— C какими сложностями столкнулось адвокатское объединение Juscutum в 2020 году?

— Juscutum всегда рос во времена кризиса. 2020 год не стал исключением, подтолкнув нашу компанию к очередному витку развития. Мы запустили новую систему бизнес-партнерства, благодаря которой расширяемся и исследуем новые воды. Кризис плох только тем, что он выбивает из зоны комфорта. Но если взглянуть назад, то увидим, что редко развитие происходит не по причине кризиса. Эволюция — это хорошо, но лишь кризис заставляет нас собраться, мобилизоваться и побежать вперед так быстро, как никогда раньше. Например, бумы в экономике происходят только после кризисов. Лишь после Первой мировой войны США стали той самой Америкой, а после Второй мировой они укрепили свой статус финансового центра мира. Кризис обнажает слабые места и заставляет с ними работать. Юридический рынок Украины точно так же сейчас будет решать проблемы, которые копились годами: неэффективность управленческой системы, слабая эффективность партнерства. Обо всем этом нужно заново говорить.

— Недавно Google обнародовал любопытную статистику: показатели эффективности работы в удаленном режиме снизились примерно на 30 %. Как обстоят дела с юридическим бизнесом?

— Эффективность — понятие многомерное. Я не спешу доверять первым выводам, хоть и допускаю, что в этом есть зерно правды: почти каждый из нас на удаленке стал работать вроде бы хуже. А теперь, внимание, вопрос: на длинном плече стали ли компании менее эффективными? Заработал ли Google меньше за это время или нет? Может быть, юристам перестать держаться за то, что они впахивают и биллят клиентов по 80 часов в неделю? Кризис заставляет нас посмотреть на профессию юриста со стороны и перестать гладить себя по головке, убеждая себя в персональной незаменимости. Нам всем стоит задуматься, как мы можем работать не больше, а лучше.

— Как изменились за этот год финансовые модели управления, а также HR-политика в Juscutum?

— Кардинально! Я беру с людей деньги за то, что они работают на меня. Мы начали создавать объединение бутиков. Я понял, что выращивать партнеров из команды сотрудников — это очень длинный путь, к которому я сейчас не готов. Я стал предлагать использовать Juscutum в качестве инфраструктуры для профессиональной самореализации, того, чем он всегда, собственно, и был. Теперь вместо того, чтобы цацкаться с партнером относительно его зарплаты или какой-то мудреной формулы его вознаграждения, я беру с него 20 % от валового дохода за работу платформы Juscutum и 30 % от того, что продаст отдел продаж адвокатского объединения. Но при этом он должен следовать стандартам нашего качества. Juscutum — инфраструктура в очень широком смысле слова. Это комьюнити, организованное по матричной модели.

— По какому критерию происходит выбор партнеров?

— Я выбираю бизнес-партнеров, если считаю, что они являются или могут стать лучшими в своей практике, а они уже формируют команды под себя. Я не вмешиваюсь в этот процесс, поскольку понимаю, что каждый партнер в конце пути захочет делать свой бизнес. Каким бы партнер хорошим ни был, он начинает считать чужие деньги и задает себе вопрос: «Сколько бы я заработал на этом клиенте, если бы вел его сам?» Это абсолютно нормальные мысли. Но здесь есть важный момент: он заработал бы столько же, но потратил бы больше, чем на базе Juscutum.

— Как компания привлекает новых клиентов? Какие методы используете?

— В этом плане пока что сильно ничего не изменилось. Есть медиаканалы — это конвертация узнаваемости и профессионального бренда юристов. Их потенциал еще далек от своего полного раскрытия. Например, Rolls Royce Phaeton имеет тот же двигатель внутреннего сгорания, что и «Жигули». Потенциал улучшения у этой системы огромный, поэтому она кардинально не меняется, а только совершенствуется. Старое доброе сарафанное радио мы никогда не спишем со счетов. Я исповедую то, что юристам нужно смотреть на другие рынки. Все, что мы пытаемся придумать, давно придумали маркетологи для зубной пасты. Я утрирую, конечно, но в исследования этой сферы, паттернов поведения и прочего были вложены миллиарды. Я специально обращаю внимание даже не на сервисы, а на самый примитивный продуктовый маркетинг. Поэтому эксперименты с видеоконтентом, каналами и прочими информационными продуктами у нас идут полным ходом.

— Влияет ли то, что юристы все больше перемещаются из дорогих бизнес-центров в домашние офисы, на конечную стоимость юридических услуг, в том числе увеличивая маржинальность?

— Большинство юрфирм увидели, что если не платить аренду и не тратиться на хозслужбы, то маржа бизнеса очень приятно возрастает. Но я считаю, что дома юрист попросту сгниет. Потому что отсутствие контактов с людьми — это путь к профессиональной деградации. У нас было время подумать на карантине, и мы начали превращать офис в магнит — место, которое будет заряжать. Поэтому партнер теоретически может вообще в офисе не появляться, если он приносит деньги. Хотя я настаиваю, что один раз в неделю приехать нужно. Во-первых, для того чтобы между членами коллектива формировалась доверительная связь. Во-вторых, чтобы в обсуждении рождались новые мысли о продуктах и сервисах компании, которые будут полезны клиентам. Плюс нужно признать, что, в отличие от айтишников, степень организации юристов в онлайне значительно ниже.

Юристы очень разные. Кто-то интроверт, следовательно, одного контакта в неделю с людьми для него уже много. Кто-то экстраверт, которому нужно блистать в суде, на конференции или другой публичной площадке. И если один день ему не хлопают, не окружат обожанием, он теряет свой источник энергии. В Juscutum я создаю матрицу, в которой каждый юрист может максимально себя раскрыть и профессионально реализоваться. Я занимаюсь формированием того, что имеет все шансы называться юридической фирмой будущего.

Мое виденье модели юридической фирмы будущего — это слоты: каждый может зайти в матрицу, построить в ней свою практику и быть за нее ответственным. Например, когда мы организовываем процесс работы, то используем продукты Google, доверяем свои данные CRM-системам. Мы не строим все самостоятельно. Следовательно, у меня возник вопрос: а какого черта юристы, особенного бутиковых фирм, берут на себя все эти процессы? Когда они пытаются стоить HR-бренд, это редко удается. Когда они пытаются стоить инфраструктуру, это почти никогда не удается. Зачем им заниматься офисами? Если человек является лучшим в налоговом праве, то он точно не будет самым лучшим завхозом. Более того, я думаю, что завхозом он будет отвратительным! По этой логике развиваются коворкинги. А я предлагаю проникать намного глубже: создавать объединения на уровне HR, маркетинга. Такие попытки были у айтишников, но, по-моему, они не увенчались успехом. В том числе и потому, что айтишники совсем уж разновекторные, а у юристов есть синергия. Когда ты занимаешься налогами и уголовным правом, то просто жди клиента, которому заведут уголовное дело по статье 212 Уголовного кодекса Украины. А когда у тебя еще и IP, то клиенты сами начинают вращаться в этой экосистеме.

— Стоит ли юристам строить планы и делать прогнозы на 2021 год? Каковы ваши прогнозы?

— Думаю, что жить без плана — непозволительная роскошь, это словно отдыхая просто плыть по течению. Мы за следующий год, и это не бравада, хотим только вырасти. Я считаю, что это наше время! Juscutum был создан в 2008 году, в 2013—2015 годах мы показали колоссальный рост. Все идет к тому, что в 2021-м мы покажем следующий прирост. Такова природа нашей компании. Всем, кто тяготеет к привычным моделям работы, я думаю, будет очень тяжело. Много юристов уйдет с рынка, возможно, не совсем явно. Бывает, что фирма остается, а руководитель уходит заниматься агро- или IT-бизнесом либо идет в политику.

Я думаю, что кризис заставит сильных игроков рынка пересмотреть структуру своих расходов, сильно убавить количество «гламура» на юррынке и немного снизить зарплатные ожидания. Те, кто сможет, будут пытаться работать на заграницу, но таких клиентов будет немного. Рынок будет находиться в стагнации либо продолжит сворачиваться в следующем году и только потом начнет расти. Все мы продолжим делить суховатый и остывающий пирог украинского рынка юридических услуг.

СКАЧАТЬ PDF