Ключевые показатели эффективнос­ти (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помогающая организации определить достижение стратегических и текущих целей. KPI — это инструмент измерения, пересмотра и контроля за качеством и сроками выполнения поставленных задач.

Руководители и владельцы компаний практически все свое время посвящают развитию бизнеса и отдают этому все свои силы. Они создают команды помощников для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но зачастую команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. И тогда лидер сетует на команду, мол, сотрудники слабо концент­рируются на желаемом результате и не проявляют должной инициативы для его достижения.

Для того чтобы эффективно осуществить анализ эффективности, необходимо четко представлять цель и задачи. Но это становится невозможным, если в компании работает несколько сотен, а то и тысяч человек. Достичь желаемого эффекта можно, только если каждый сотрудник будет понимать, что и как он должен делать, чтобы получить для себя блага в виде личностного, карьерного и профессионального роста, роста его дохода как результата достижения тех же задач компанией в целом.

Следовательно, каждый юрист должен выполнять четкие функции и нести персональную ответственность за свои действия, что отображено в банальных должностных инструкциях. При наличии многочисленного юридического департамента должна быть определена специализация каждого юриста, для того чтобы понимать, какими навыками и знаниями должен обладать тот или иной сотрудник в каждом отдельно взятом направлении работы. Например, один юрист ведет договорную практику компании, второй — судебно-процессуальную, третий работает с контролирующими и налоговыми органами.

Благодаря специализации критерии эффективности работы сотрудника выглядят так: сроки выполнения задач, самостоятельность при выполнении задач, способность наработки практики и внед­рение рекомендаций, личностный профессиональный рост, повышение качества работы, способность самообучения на перспективу, уровень коммуникации, умение минимизировать затраты, выполнение общих требований трудового распорядка компании.

Данные критерии определены как качественные, чтобы в дальнейшем использовать количественные показатели, избирая эталоном 100 %, чтобы была возможность отобразить как неэффективную оценку, так и сверхэффективную.

Для оценки эффективности работы руководителя юридического департамента и отдела в целом предлагаю применять анализ как достижения стратегических задач, так и выполнения бюджета юридического департамента за год.

Итак, определив критерии, переходим к цели — для чего мы хотим применять KPI как инструмент мотивации. Ни для кого не секрет, что основной мотивационный стимул — это уровень дохода, а корпоративный юрист, находясь в трудовых отношениях с компанией, согласно действующему законодательству, должен получать заработную плату регулярно, в установленные сроки.

Но привязать оклад как законодательно установленный материальный стимул к целям бизнеса весьма сложно. Оклад — это, скорее, мотиватор на удержание сотрудника. С точки зрения работника, оклад — это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что он сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства вне зависимости от результата его работы или работы компании. Таким образом, назначая оклад, мы как бы говорим: мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата.

Вот здесь для мотивации сотрудника должен быть установлен дифференциал — оклад плюс премия. Премия должна быть гибкой, то есть сотрудник должен понимать, что его ежемесячная премия может варьироваться в рамках установленного максимума, и чем выше статус корпоративного юриста, тем больший процент премии должен закладываться в общей сумме его ежемесячного заработка.

Для того чтобы применять методы KPI во времени, предлагаю разделить контроль во времени, а именно: еженедельный и ежегодный отчет (он больше подходит для руководителя юридического департамента, потому что только профильному руководителю понятны годовые задачи и пути их достижения, так как это его главная задача).

Например, перед юридическим департаментом поставлена годовая задача. Определить, выполнена она или нет, возможно только по истечении длительного периода времени. Но ее реализация требует выполнения ряда текущих задач по утвержденному плану-графику. Выполняя текущие задачи, руководитель оценивает эффективность выполнения данной задачи в текущем режиме (например, правильно составленное исковое заявление), а также параллельных действий (например, по согласованию процедуры регистрации права собственности на основании решения суда), что позволяет в текущем режиме внести корректировки в работу по реализации стратегической задачи.

Формируя общую оценку эффективности работы сотрудника, следует применить как количественные, так и качественные показатели. Неправильно применять лишь количественные показатели (количество составленных договоров либо количество выигранных дел; процентное снижение размера взысканной суммы с клиента к сумме заявленной, процентное снижение размера ответственности; сроки выполнения работ — как предусмотренные законодательством, так и установленные руководством (в разумных пределах); количество возвратов подготовленных документов для доработки и исправления ошибок), поскольку они не всегда позволяют объективно оценить работу юристов.

Так, количество выигранных дел — относительный показатель, ведь некоторые процессы ведутся, чтобы выиграть время, и являются заведомо проигрышными, а чтобы доказать действительность сделки, нужно подать иск о ее недействительности и проиграть. Количество судебных дел или количество договоров, находящихся в производстве конкретного сотрудника, не говорит о качестве его работы, если учитывать разный объем работы по делам различной сложности. Процентное снижение размера ответственности от заявленной суммы, например ГНИ, также нельзя считать однозначно определяющим показателем, поскольку требуемые суммы часто завышаются до невероятных размеров. Сроки выполнения работ в юридической практике иногда меняются под влиянием внешних объективных условий.

Поэтому устранить эти недостатки возможно, только дополнительно применив показатели качественных характеристик таких категорий, как: сложность взыскания задолженности при наличии иных взыскателей, активного противодействия должника; количество сторон и сложность самой сути спора и его доказуемости; сложность любого иного действия при наличии большого количества участников, их статуса, территории выполнения.

Поэтому будет ошибкой опираться только на количественные показатели сотрудника, имеющего в производстве большое количество судебных дел невысокой сложности (обжалование административных протоколов). Его показатели могут быть выше, чем у сотрудника, в производстве которого находятся дела повышенной сложности (например, заключение с банком кредитного договора на долгосрочной основе с привлечением большого количества поручителей и залогодателей). В то же время количественные показатели позволяют получить представление об объеме выполняемой юристом работы, являются измеримыми, дают результат в числовом выражении и позволяют сравнивать показатели разных сотрудников, выполняющих аналогичные задачи. Но нужно как можно точнее, исходя из наработанной практики, определить категории сложности дел и, комбинируя количественные и качественные показатели, максимально достоверно оценить эффективность работы сотрудника.

Таким образом, целесообразно разбить показатели эффективности на группы применительно к специализации деятельности юристов и функциональным обязанностям, как-то: показатели, характеризующие су­дебно-правовую работу, правовую экспертизу исполнительных документов, гражданско-правовых договоров, локальных правовых актов, документов и т.д. Каждое направление деятельности, уровень профессионализма должна отражать своя система показателей, которые в целом будут выражать реальную эффективность работы каждого сотрудника юридического департамента.

БРАГАНЕЦ Вадим — директор юридического департамента «Агротрейд Групп», г. Харьков

---

Мнение автора

Кто же такой корпоративный юрист?

По моему мнению, это не только эксперт по правовым вопросам, но и менеджер по оценке и управлению правовым риском, который не только определяет потенциальные риски от планируемой сделки либо устраняет то, что уже было сделано неправильно, тот, кто внедряет в компании систему предупреждения и профилактики правовых рисков, рекомендуя сотрудникам компании, начиная от самого рядового и заканчивая собственником, какие шаги предпринимать для оптимизации бизнес-процессов и устранения рисков в будущем.