На этапе привлечения розничной компании к участию в проекте ключевым можно назвать взаимодействие между двумя отделами: юридическим и коммерческим — именно их сотрудники отвечают за то, чтобы магазин показал планируемые результаты. Некоторые ритейлеры предпочитают соединять обе эти функции в одной должности. В компаниях с данным подходом на менеджера по развитию возлагаются функции по поиску локации, ведению коммерческих переговоров, вычитке и согласовании договора аренды, решению текущих вопросов при взаимодействии с арендодателем во время работы магазина. Вторая группа ритейлеров предпочитает разделять эти роли, таким образом, юридическим сопровождением арендных отношений занимается отдельный департамент.

Баланс между функциями

В своей практике я работала в компаниях, использующих обе модели, что позволило сформулировать основные моменты, на которые юристы и менеджеры по развитию могут смотреть по-разному. Достижение баланса между их функциями является залогом успеха магазина.

Основным камнем преткновения на пути к такому балансу будет стремление ритейлера зайти в проект любой ценой. Сразу оговорка: сама цена, читай арендные платежи, как раз согласована, возможно, стороны даже подписали протокол о намерениях, где оговорили некоторые другие ключевые условия (например, срок, положения о компенсации неотделимых улучшений, условия досрочного расторжения договора). На этом коммерческая часть заканчивается, и менеджер может быть уверен, что договор через пару дней будет подписан. У юристов же, напротив, все только начинается, и спрогнозировать точную дату подписания они наперед не могут. Конечно же, с одной стороны, существуют дедлайны, но с другой — есть масса пунктов договора, раскрывающих порядок реализации вышеуказанных коммерческих договоренностей. А еще есть опыт предыдущих проектов, заставляющий проталкивать те или иные положения, недоговоренность по которым может привести к серьезному правовому конфликту.

Предлагаю рассмотреть некоторые нюансы. Так, стороны согласовали размер арендной платы, тем не менее на уровне менеджеров по развитию редко поднимается вопрос о порядке ее уплаты. Арендодатель может настаивать на ее внесении, например, в течение двух дней с даты выставления счета, который в свою очередь предоставляется, скажем, 25-го числа соответствующего месяца. Вроде бы все нормально, но у арендатора эти дни могут быть неплатежными, и, подписав такое положения, компания сразу обрекает себя на просрочку со всеми вытекающими последствиями.

Второй пример — эксплуатационные платежи. С одной стороны, есть коммерческая договоренность об их размере, с другой — вопрос о перечне поднимается только в самом договоре, где арендодатель честно указывает, на какие нужды эти платежи идут. Проблема в том, что 80 % этих нужд не связаны с хозяйственной деятельностью арендатора (это может быть обслуживание эскалаторов, притом что магазин на первом этаже, зарплата административным и техническим работникам, уборка снега и прочее). Соответственно, указав такой перечень в договоре, арендатор может столкнуться с риском налоговых последствий.

Следующий пример — одностороннее расторжение договора. Коммерческий отдел оговаривает сам факт такой возможности, юристы же прописывают механизм, чтобы данное расторжение действительно можно было реализовать, даже несмотря на возможное препятствование этому со стороны собственника в будущем.

Помимо всего прочего, львиную долю работы юриста занимает вычитка документа буквально до запятых, поскольку в арендных отношениях, особенно в крупных проектах, весьма часто возникают ситуации из цикла «казнить нельзя помиловать», когда правильность слов в предложении, лексические обороты и те же знаки препинания могут нести совершенно разную юридическую нагрузку. В итоге работа юриста затягивается, что может вызвать справедливые нарекания «коммерсантов», которые руководствуются совсем другой логикой: каждый лишний день согласования откладывает дату открытия магазина, а следовательно, запланированный старт продаж. В самых сложных случаях не исключен вариант, что пока юрист готовит идеальный документ, компания теряет деньги. И это действительно серьезный аргумент, ведь, несмотря на то что физической потери денег, то есть убытков, нет, но не начатые вовремя продажи ведут к тому, что, например, закупленная коллекция одежды может стать неактуальной, срок окупаемости инвестиций сместится, ко всему прочему компания не сможет своевременно аккумулировать средства на другие проекты, которые придется затем отложить или отменить.

Тонкая грань

Казалось бы, юрист оказывается на распутье: с одной стороны, неурегулированными остались важные для него пункты, которые он хочет доработать и которые наверняка в будущем всплывут в негативном плане, с другой стороны, над ним висят дедлайны, о чем, кстати, может знать вторая сторона и использовать их в надежде, что арендатор пойдет на уступки. Особое место занимают суперсрочные проекты, чаще всего пролонгации текущих договоров, изложение их в новой редакции. Проблема может возникнуть, если стороны до последнего момента согласовывали коммерческую часть и проект с новым драфтом запускался в работу юристам буквально за пару дней до окончания старого договора. Помимо прочего серьезные споры внутри компании-ритейлера могут вызвать предложения арендодателя открыть магазин в новом торговом центре (ТЦ) до получения на него правоустанавливающих документов. Несмотря на внешнюю сторону ситуации — отсутствие права собственности на ТЦ говорит об отсутствии права передачи помещений в аренду со всеми вытекающими последствиями, — в погоне за получением доходов от арендной платы и ускорением окупаемости некоторые ТЦ предлагают арендаторам принять участие в проекте после введения центра в эксплуатацию на так называемых коротких договорах. И тут ритейлер оказывается перед дилеммой: либо же работать строго в юридической плоскости, либо же рискнуть и зайти в проект до получения права собственности, выиграв таким образом на продажах. И хотя в моей практике удалось исключить такие ситуации, для розничных торговых компаний они далеко не в новинку, ведь основным аргументом при принятии решения открытия магазина в данных условиях будет обычная математика, а именно — просчет соотношения суммы потенциальных финансовых санкций и суммы запланированных продаж за период работы в данных условиях.

Понимать ситуацию

В целом можно сделать вывод, что на этапе перед открытием магазина специалисты коммерческого отдела руководствуются прежде всего соображениями ускорения старта продаж, юристы же основное внимание уделяют потенциальных рискам. По моему мнению, залогом успешного взаимодействия между такими структурными подразделениями будет, во-первых, четкое понимание сотрудниками перечня критически важных для компании условий, от которых нельзя отходить, даже (и особенно) во имя сиюминутных доходов. Во-вторых, это взаимовыручка и поддержка при согласовании спорных моментов, когда менеджер может подключиться к договорному процессу и на своем уровне добиться решения вопросов, в которых юрист заходит в тупик. В-третьих, это отход от излишнего формализма со стороны юриста и понимание им как специфики работы коммерческого отдела, так и основных нюансов ведения бизнеса арендодателя, что позволит определить, от кого каких условий можно требовать, а чего добиться нереально.

В любом случае юристы и коммерсанты в компании-ритейлере — это одна команда, и их общая задача — запустить в работу коммерчески выгодный магазин с минимальными рисками, что возможно при полном понимании работы друг друга, доверии и взаимной поддержке.

ПОНОМАРЕВА Татьяна — ведущий юрист дочернего предприятия «Адидас-Украина», г. Киев

КОММЕНТАРИЙ

Разграничение компетенции

Светлана САВЧЕНКО, адвокат АО «Могильницкий и Партнеры»

Юридическая служба на предприятии вовлечена во все бизнес-процессы и является стратегическим партнером структурных подразделений, предлагая решения по развитию фирмы в целом и предотвращая возможные риски. Для правильной организации деятельности юридической службы торгового предприятия, максимальной эффективности ее работы и взаимодействия с коммерческим отделом необходимо правильно определить место юридического подразделения в организационной структуре коммерческого предприятия. Степень независимости юридической службы от коммерческой должна быть максимальной. Основным принципом взаимодействия коммерческой и юридической служб должно быть четкое разграничение компетенции и зон ответственности между подразделениями, а также подчинение по вертикали юридической службы напрямую руководителю предприятия, без участия заместителей. Отклонение от установленного порядка снижает результативность правовой работы, она становится формальной, при этом предприятие в целом более подвержено правовым рискам.