«Світ змінюється, COVID‑19 це зайвий раз підтвердив, зараз спрацьовують дещо інші бізнес‑моделі. Ми взяли найкраще, на наш погляд, з аудиту та з юридичного бізнесу, доповнивши його цікавими напрацюваннями з ІТ‑сектору», — говорить Володимир Чижиков, керуючий партнер A1 Consulting. Про організаційні й управлінські ноу‑хау, а також виклики та можливості започаткування бізнесу під час карантину пан Чижиков розповів в інтерв’ю «Юридичній практиці».

— Як виникла ідея власного консалтингового бізнесу?

— Створення А1 — це, скоріше, збіг декількох обставин. Ідея спробувати себе у власному бізнесі була завжди, зокрема розглядалися варіанти поза межами консалтингу. З іншого боку, карантин для нас із колегами став певним вихідним пунктом, зробивши більш очевидними «шорсткості» у відносинах з компанією, де ми тоді працювали. Роботодавець пізнається в кризовій ситуації — ті обставини, на які ми раніше закривали очі, набули більшої ваги, і наші погляди з попередньою компанією розійшлися. Насправді питання щодо справедливості розподілу винагороди, принципів управління та деякі інші виникали завжди, і ця сукупність факторів підштовхнула до того, щоб замислитися, чи є сенс продовжувати співпрацю. Такі думки виникли і в інших моїх колег, зокрема в Миколи Мішина, відповідно, ми вирішили спробувати себе у власному бізнесі, змінивши ті речі, які нам не подобались. Нашою метою передовсім було створення бізнесу за тими принципами, в які ми реально віримо, хай це і видається дещо романтичним.

Ми також віримо, що в Україні можна створити сильний національний консалтинговий бренд — юридичні фірми це дуже добре довели.

Тож ідея була давно, але відбулося все дуже швидко, і з квітня минулого року ми розпочали діяльність як A1 Consulting.

— Створення стартапу в кризовий час стало для вас додатковим викликом чи, навпаки, вікном можливостей?

— Важко відповісти однозначно. Ми, безумовно, бачили, що обсяги роботи на ринку суттєво зменшилися. Але для нас це не стало якимось стримувальним фактором. Ми всі звикли до карантину, віддаленої роботи, падіння попиту, складних перемовин із клієнтами та обмежених бюджетів. Маючи розуміння ринку, досвід, а найголовніше — команду, яку добре знають, ми були переконані, що, навіть враховуючи всі ковідні обмеження, ми зможемо реалізувати наш бізнес‑план.

— Яке позиціонування та спеціалізацію ви обрали для компанії?

— Наразі в компанії А1 працюють близько 20 фахівців. Ми не є класичною аудиторською чи юридичною фірмою, наше позиціонування десь посередині, це свого роду квазімодель. Світ змінюється, COVID‑19 це зайвий раз підтвердив, зараз спрацьовують дещо інші бізнес‑моделі. Ми взяли найкраще, на наш погляд, з аудиту та з юридичного бізнесу, доповнивши його цікавими напрацюваннями з ІТ‑сектору (зокрема щодо організації команди, вибудовування процесів, управління проєктами).

Нашою основною спеціалізацією є повний спектр послуг у сфері податків: корпоративне оподаткування, трансфертне ціноутворення, супровід податкових перевірок, представництво в податкових спорах. Проте нас не можна назвати виключно податковим бутиком, спектр наших послуг охоплює також питання оцінки бізнесу та активів, плануємо розвивати напрям бухгалтерського аутсорсингу, як окремий продукт розглядаємо комплексні послуги для ІТ‑бізнесу і вже скоро презентуємо спеціальні продукти для ІТ‑компаній.

— Ви говорили про певні ціннісні розходження з попередньою компанією. Які основні меседжі формують вашу бізнес‑філософію?

— Нам не зовсім подобалися принципи ухвалення рішень та розподілу винагороди. Звісно, ми не можемо критикувати, це рішення партнерів компанії, і за такою моделлю вони працюють у всьому світі.

Нашою метою було створити компанію, в якій хотілось би працювати. Ми звернули увагу на модель юридичних фірм, яка є дещо іншою, ніж у Big 4. Це, зокрема, менший колектив, більша винагорода на індивідуальних позиціях, справедливіший, на мій погляд, її розподіл, більш ефективна робота з клієнтами, менше бюрократії, до певної міри більше свободи. Це ті принципи, які ми намагаємося імплементувати.

Ми зараз стоїмо на позиціях меритократичної моделі, коли кожен має реальну можливість впливати на рішення, доносити та реалізувати свої ідеї. Ми готові розглядати всі цікаві ідеї незалежно від того, хто їх пропонує. Ми невелика компанія, і тому дуже мобільні, у нас немає складної тривалої процедури погодження та прийняття рішень.

Інший наш принцип — більш справедливий розподіл винагороди. Ми декларували, що в нас основними бенефіціарами компанії — не партнерами в класичному розумінні, а стейкхолдерами — є саме працівники, і вони, відповідно, мають право на справедливу винагороду і на участь в успіху бізнесу.

Для того щоб успішно працювати в сучасному світі із сучасними молодими людьми, треба бути більш відкритим і готовим змінюватися. На нашу з Миколою Мішиним думку, сьогодні на користь партнерів у консалтинговій фірмі має розподілятися менше доходів, ніж це має місце в Big 4. Ми запровадили систему бонусів для «виробничого» персоналу, будемо запроваджувати бонуси для адміністративного персоналу. Це робиться для того, щоб люди, які хоч і не є юридичними бенефіціарами, відчували себе реальними бенефіціарами бізнесу, отримували винагороду, яка залежить від їх результату, а не просто працювали за зар­плату. І буквально з перших місяців ця система показала свою ефективність.

— Хто ваші клієнти? Як вони про вас дізнаються?

— Не секрет, що певна частина клієнтів віддають перевагу співпраці з конкретним консультантом, а не з брендом компанії, а відповідно, йдуть за своїм консультантом. Це стосується і нас. Ми не переманювали клієнтів, але інформували їх про зміни, що відбулися, і дехто вирішив продовжити співпрацю з нами. Зараз частка таких клієнтів закономірно зменшується.

Ми співпрацюємо як із міжнародними корпораціями, так і з великими та середніми українськими компаніями практично в усіх секторах економіки. Традиційно в нас багато клієнтів у сфері commodities: паливно‑енергетичному секторі, видобувній промисловості, агросекторі. Ми можемо реально багато запропонувати ІТ‑бізнесу.

Що стосується залучення нових клієнтів, ми дотримуємося класичної маркетингової стратегії, активно ведемо соціальні мережі. Також використовуємо інструментарії вебінарів та івентів (нині переважно онлайн). Ми даємо реально якісний та корисний контент, і досить багато клієнтів звертаються до нас саме після вебінарів.

Певна частина клієнтів приходять за рекомендаціями як наявних клієнтів, так і колег — аудиторів та юристів, зі свого боку ми також робимо багато референсів для наших колег у різних сегментах консалтингу, зокрема і для конкурентів.

— Хто ваші конкуренти? І в чому ваші переваги порівняно з Big 4 та юридичними фірмами, які мають схожу експертизу в оподаткуванні?

— На нинішньому етапі наші основні конкуренти — це все ж таки компанії з Big 4 та інші великі аудиторські компанії. Зокрема, ми рідше бачимо юрфірми в тих тендерах, де беремо участь.

Наші ціни, за відгуками клієнтів, зіставні зі ставками Big 4. Ми поки що не можемо конкурувати впізнаваністю бренда, але з точки зору досвіду, знань, підходів до роботи здатні в більшості випадків запропонувати кращі послуги для клієнтів. На консалтинговому ринку зараз є кадрова проблема: багато людей ідуть із компаній, хтось переїжджає за кордон, хтось змінює сферу діяльності, переходячи, зокрема, в ІТ‑бізнес та інші індустрії, багато надають перевагу юридичним фірмам, де система розподілу винагороди видається більш справедливою. Кадровий дефіцит закономірно створює проблему з якістю послуг, і це відзначають клієнти.

У нас усі проєкти ведуть консультанти, які мають значний практичний досвід, і це наша безумовна перевага: якість наших послуг у багатьох випадках є кращою. Ми можемо бути більш гнучкими, мобільними та працювати з клієнтами персоналізовано. У нас також відсутня зайва бюрократія, ми можемо більше часу приділяти проєкту, що позитивно впливає на якість роботи.

Бесіду вів Олексій НАСАДЮК, «Юридична практика»