После пятнадцатилетней работы в юридическом бизнесе Оляна Гордиенко ушла в государственный сектор. В сентябре прошлого года она была назначена членом Национальной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку (Комиссия). Спустя шесть с половиной месяцев она заняла должность директора по управлению Европейского банка реконструкции и развития.

Г-жа Гордиенко сыграла одну из ключевых ролей в принятии ряда важных для фондового рынка законопроектов. Посмотрев на законотворческую кухню изнутри, она, как никто другой, может ответить на вопросы: достаточно ли этих инициатив для того, чтобы запустить (или, как говорит сама Оляна, возродить) фондовый рынок Украины? готовы ли украинские компании к внедрению лучших практик корпоративного управления? что мешает реформе госпредприятий?

Об инвесторах и повышении инвестиционной привлекательности Украины, о концепциях, дискредитировавших себя, и концепциях, которые внедрить еще только предстоит, о юристах-практиках и юристах-законодателях, о роли команды и бесконечных реформах, о зрелости общества и культуре поведения — об этом и о многом другом читайте в интервью Оляны Гордиенко для газеты «Юридическая практика».

 

— Оляна, после многолетней работы в юридическом бизнесе вы ушли в государственный сектор. Почему?

— В МЮФ Baker McKenzie я консультировала украинских и международных инвесторов по вопросам корпоративного права, сделок M&A и повышения уровня корпоративного управления, а в последние годы участвовала в реформировании национального корпоративного законодательства, законодательства о приватизации и занималась другими реформами. Одно дело — составить как консультант хороший план, законопроект или постановление, а другое — понять, почему документ в таком виде не доходит до парламента или правительства и не принимается. Понять и повлиять на процесс не в роли консультанта, а в роли decision-making было основной мотивацией.

 

— Насколько опыт, приобретенный в юридическом бизнесе, является релевантным для госслужбы и международной структуры?

— Для работы в Национальной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку на должности члена по вопросам корпоративного и финансового управления, на мой взгляд, юридический опыт очень полезен. Как юрист ты не боишься принимать решения, можешь самостоятельно оценить риски, взвесить принимаемое решение, осознать объем ответственности. Ты можешь даже помочь коллегам в принятии сложных решений. Вот эта комбинация практического юридического опыта: не просто юриста государственного органа, а юриста-практика, который общался с клиентами, понимает, что им нужно, почему они поступают тем или иным образом, видит обобщенные тенденции, что работает и что не работает, — очень помогает.

Успех Закона Украины «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно повышения уровня корпоративного управления в акционерных обществах» (Закон о squeeze-out) был бы невозможен, если бы в состав команды по продвижению документа не входили ведущие юристы. Законопроект должен быть не только теоретически правильным и соответствовать европейской директиве, он должен удовлетворять потребности бизнеса. Юристы в команде нужны для того, чтобы вовлечь бизнес в диалог, задавать его представителям правильные вопросы, учитывать их комментарии и понимать, где они защищают только свой личный интерес, а где — выступают от имени всего бизнеса. Юристы способны понять, что из предложенного должно попасть в законопроект.

 

— Вы сыграли одну из ключевых ролей в принятии ряда важных для фондового рынка законопроектов. Как вы оцениваете их дальнейшие перспективы?

— Нельзя утверждать, что принятие этих законопроектов — исключительно моя заслуга. Это была командная работа. А я выступила катализатором: с новыми идеями и инструментарием подхватила то, что и так уже было в работе.

Я очень благодарна своим коллегам по юридическому рынку, ведь если бы они не объединились, если бы не подключились профессиональные организации (American Chamber of Commerce in Ukraine, Европейская Бизнес Ассоциация, Ассоциация юристов Украины) и не стали популяризировать идею squeeze-out единым фронтом, законопроект, наверное, не был бы поддержан в такие краткие сроки. Кроме того, документ получился довольно качественным, ведь над ним работали не просто юристы или советники, а партнеры юридических фирм. Все согласились с тем, что он важен, необходим и вписывается в общую концепцию реформирования сферы.

Дальнейшая судьба зависит от того, какими будут первые примеры применения процедуры squeeze-out, первые «пилоты». Важно сделать все правильно и корректно с учетом интересов миноритарных акционеров. Вспомните: именно вопрос миноритарных акционеров вызывал большие опасения, в том числе и у народных депутатов. Существует мнение, что squeeze-out — это лишение права собственности без согласия акционера, что потенциально противоречит Конституции Украины. Важно было прописать законопроект так, чтобы механизм получения миноритарными акционерами своего вознаграждения и процедура оценки акций максимально учитывали их интересы. Хотя, как вы понимаете, при отсутствии активного или развитого фондового рынка со всей спецификой оценочной деятельности это очень сложно сделать.

В этом контексте важно также участие банков и Независимой ассоциации банков Украины, которые помогли доработать положения закона с тем, чтобы как можно больше автоматизировать процедуру расчета акций, упростить процедуру выкупа акций. Раньше миноритарный акционер должен был совершать больше действий, больше расходовать времени и средств. Теперь все это берет на себя мажоритарный акционер или непосредственно акционерное общество. В принципе такой подход и стал компромиссом, позволившим убедить парламентариев, беспокоившихся о миноритарных акционерах, в необходимости принятия этого документа.

 

— Какие шаги необходимо предпринять Украине для сближения корпоративного законодательства и корпоративной культуры с европейскими и международными стандартами?

— Это интересный и философский вопрос. Все зависит от того, где Украина видит себя сейчас. Закон Украины «Об акционерных обществах» не так далек от европейских директив, а многие концепции уже заложены, причем не только в Законе «Об акционерных обществах», но и в принципе в ментальности.

Приведу пример. Мы все говорим о необходимости создания наблюдательных советов, о том, что это профессиональное управление, которому нужно довериться, передать как можно больше полномочий. И тут возникает масса вопросов. А какую ответственность несут члены набсоветов? Ответственность, предусмотренная в действующем законодательстве, слишком мала. Все, на что может уповать акционер, — это на какие-то репутационные соображения каких-то членов набсовета. Это, конечно, хорошо, но этого явно недостаточно. Чтобы повысить ответственность членов набсоветов, нужно менять законодательство. Такие концепции, как duty of care и duty of loyalty, хорошо работают за рубежом.

Очень часто спрашивают: а члены набсоветов обязательно должны быть иностранцами? Нет, конечно! Это необязательно и в перспективе. У меня встречный вопрос: а есть ли украинцы, у которых высокие стандарты профессиональной этики, для кого репутация бесценна?

Мы говорим о том, что иностранцы должны помочь или показать пример, как это должно функционировать. Ведь во многих юрисдикциях эта культура есть, особенно в юрисдикциях так называемого common law, к чему Украина и стремится. В таких юрисдикциях есть концепция действия в интересах компании, концепция индивидуальной ответственности.

Мы с коллегами часто дискутируем по поводу того, а что такое интересы компании? Во всех законах сейчас прописано, что члены набсовета должны действовать в интересах компании. И вопрос даже не в том, что какой-то конкретный чиновник не понимает этого определения. Ответ на этот вопрос должна дать судебная практика, но единое понимание того, что такое интересы компании, должно быть и у акционера, и у менеджмента, и у сотрудников компании.

За шесть с половиной месяцев работы в Комиссии я стала лучше понимать поведение чиновников. Знаю, что может остановить чиновников высокого ранга при подписании документов, предложенных экспертами. Может, они даже отдают себе отчет в том, что не являются самыми эффективными менеджерами государственных учреждений, но все равно они остаются ответственными репутационно и/или юридически.

Передавая полномочия по управлению компаниями-гигантами профессиональному набсовету, Кабинет Министров Украины, профильные министерства должны понимать, что этот наблюдательный совет не только обязан действовать в соответствии с высокими этическими стандартами, но и что есть четкая ответственность и механизмы практического ее применения.

 

— Вернемся к институту squeeze-out…

— Как я уже сказала, проблемы у нас не с законами, а с их применением. Качество законов можно улучшать, делать их более четкими, устранять двойное толкование. Но для этого нужно улучшить работу самого парламента, чтобы поступали и принимались качественные документы.

Часто можно стать свидетелем дискуссии о том, кто должен сделать так, чтобы украинские суды стали хорошими (условно), справедливыми и некоррумпированными… Позиция представителей судебной власти — адвокаты должны вести себя иначе, позиция адвокатов — судьи должны изменить свое поведение. Эта дискуссия бесконечна. Юристы-практики говорят, что законодатель должен разрабатывать хорошие и правильные законы. Но законодатель может ответить: применяя законы, именно юристы устанавливают определенную практику, юристы формируют культуру правоприменения. Высокие стандарты должны быть не только в парламенте, где законы принимаются, но и в практической среде, где они применяются.

А правильно ли вообще, что законы пишут юристы-практики? Или все же их должны разрабатывать юристы-законодатели? У нас законы пишут все. Но в законотворчестве есть свои правила, которые нельзя нарушать. Да, может они устарелые, но этим пересмотром кому-то тоже нужно заняться. Законопроект, написанный юристом-практиком без учета правил законотворчества, вряд ли будет очень хорошим.

Посмотрев на законотворческую кухню изнутри, могу сказать, что это новый уровень компетенции. Поймите меня правильно: я двумя руками за участие юристов в написании законопроектов. Они хорошо представляют, какие вопросы могут возникнуть в результате применения той или иной нормы. Но закон не может быть настолько детальным, что не позволит сделать шаг влево или вправо. Однако он должен быть достаточно четким, не предусматривающим возможности широкого толкования. В то же время на уровне закона или кодекса детальные мелочи регулировать не надо, для этого есть вторичное законодательство.

Возьмем, к примеру, реформу госпредприятий. В июне 2016 года вступил в силу Закон Украины «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины относительно управления объектами государственной собственности». В соответствии с законом предприятия, у которых 50 % и более акций находятся в собственности государства, должны создавать набсоветы с независимыми членами. Такой совет был создан (причем еще до вступления закона в силу) только в «Нафтогазе». Остальные предприятия находятся лишь в процессе создания набсоветов. Но ответственность за неисполнение данной нормы нельзя переложить на сами предприятия или на профильное министерство. Разработка подзаконной нормативки под эти новые задачи заняла у КМУ достаточно длительное время. Да и не все акты еще изданы. Недавно мы пришли к депутатам с новым законопроектом, предлагающим сделать по сути второй шаг — увеличить полномочия набсоветов. Нам ответили: «Подождите, мы же приняли прошлым летом закон, а он не исполняется, зачем тогда мы еще один будем принимать?».

Это невероятно сложный механизм, но он должен работать как часы. Из фрагментов пазла мы должны сложить картинку.

Вернусь еще к вашему предыдущему вопросу. Что может приблизить украинское законодательство к лучшим практикам? Многое. И не только с точки зрения написания законов, но и с точки зрения культуры правоприменения и понимания. А это в компетенции юристов-практиков, органов, занимающихся надзором за исполнением законов. Мы все вместе единым фронтом должны работать над приближением национального законодательства к лучшим практикам.

 

— Какие были и, возможно, остаются преграды реформирования корпоративного законодательства?

— Очень сложно реформировать корпоративное законодательство без стратегии. Уникальность украинской ситуации в том, что вопросом реформирования законодательства о деятельности разных видов хозяйственных обществ занимаются разные органы. А должна быть общая концепция реформирования корпоративного законодательства, во главу угла которой поставлено реформирование Гражданского и Хозяйственного кодексов Украины. В свое время они, наверное, были очень прогрессивными и нужными, но сегодня создаваемый ими дуализм неоправдан. Но поскольку кодексы — это глобальные акты, кромсать их не следует. Нужно все детально продумать, взвесить и кардинально изменить один раз, но с учетом всех реформ. И снова-таки, для этого нужна общая картинка, и я не готова сказать, что она уже сложилась в чьей-то голове. Законы пишут разные люди, представители разных органов. Свести все в одно — это первый вызов.

Второй вызов — сложившаяся украинская практика и история. Давайте посмотрим на все глобально. Исторически Украина была страной континентального права. Но все больше мы внедряем концепции стран common law. Либо мы это принимаем и начинаем менять законодательство в сторону общего права, либо остаемся страной континентального права и не идем далеко. Я убеждена: нужно сделать срез ситуации, понять, куда мы двигаемся, и четко следовать этой канве.

Из-за отсутствия общей стратегии появляется много вопросов узкой направленности. Давайте вспомним о таких вопросах, как сделки с заинтересованностью, крупные сделки, публичность каких-то моментов деятельности обществ, объем диспозитивности акционера частного общества… Все они касаются общей картинки, а мы идем, наоборот, от частного к общему. Из-за этого и возникают сложности.

Многие говорят, что частные акционерные общества должны быть полностью диспозитивными. Наверное, это правильно. Но завтра частным акционерным обществом может стать, к примеру, ПАО «Центрэнерго» или ПАО «Турбоатом» — компании, у которых очень много миноритарных акционеров. Должны ли они быть полностью диспозитивными, пока не завершится процедура выкупа акций или squeeze-out, или не должны? Или мы говорим, что диспозитивным должно быть только общество, у которого акционер владеет 100 % акций?

Или смоделируем другую ситуацию, Например, «Турбоатом» не перейдет в форму частного акционерного общества. В таком случае с 1 января 2018 года ему нужно в листинг, а у него не хватает free-float. Как решать эту ситуацию? Закон пишется под общую ситуацию, не учитываются частные случаи. Сложно назвать кого-то виновным. Нужно оценить все последствия и понять, как следует применить лучшие практики.

Сейчас разгорелась дискуссия о том, правильно ли, что государственное предприятие станет частным акционерным обществом? Конечно, правильно. Что такое публичное акционерное общество? ПАО — это общество, которое привлекло деньги на фондовом рынке. Госкомпании ни разу не делали публичного размещения акций. Слово «публичное» в организационно-правовой форме никакого отношения к тому, кто является мажоритарным акционером, не имеет. Это не паблик в смысле public wealth. В этом контексте слово «публичное» означает, что общество привлекло деньги на фондовом рынке, соответственно, у него есть намного больше стейкхолдеров, чем у частного. Но, с другой стороны, они все равно остаются государственными компаниями, компаниями с большим общественным интересом. Уровень открытости, прозрачности их деятельности, отчетности должен быть высоким. Но не потому, что общество публичное или частное, а потому, что оно общество, более 50 % акций которого принадлежит государству.

Хотелось бы, чтобы коллеги из международных организаций также учитывали украинские реалии, а не слепо применяли шаблоны. Эти шаблоны, возможно, и лучший опыт, но он применялся в конкретных условиях, на конкретных этапах развития иностранного государства. Нужно посмотреть, так же он сработает на Украине или нет? Написать можно многое. Но необходимо писать то, что будет действительно работать.

 

— Есть ли в нашем государстве юристы-законодатели? Возможно, им под силу разработать стратегию, общую концепцию?

— В последнее время качество законопроектов повысилось, в основном за счет участия юридических фирм. Многие законы, подготовленные юристами, были приняты парламентом. Юристы понимают специфику работы.

Что касается концепции, то она была разработана. К примеру, один из вариантов подготовил Комитет Ассоциации юристов Украины по корпоративному праву. Но кто ею руководствуется, как она внедрена? А есть ли у парламента, Министерства юстиции Украины или даже у Комиссии какой-то механизм, инструментарий, чтобы внедрить эту или другую концепцию?

Мы уже с вами говорили о важности и необходимости реформирования государственной системы. Госорганам нужен инструментарий для того, чтобы работать по-новому. У того же парламента, к примеру, должен быть закон о лоббировании, должны быть приняты документы, которые есть у ведущих парламентов мира (White Paper, Green Paper). Это именно тот инструментарий, который позволяет внедрять концепции и стратегии.

Еще до моего прихода в Европейский банк реконструкции и развития мои коллеги обсуждали с правительством необходимость принятия общей стратегии управления государственными предприятиями (state ownership policy). Суть ее уже более-менее понятна. В рамках документа нужно ответить на несколько базовых вопросов. К примеру, зачем государство оставляет в своей собственности энное количество предприятий? Они остаются в связи с исполнением такой-то функции, они важны для безопасности страны (или других потребностей), и эту функцию не может исполнить частный сектор по таким-то причинам. И когда они остаются в государственной собственности в долгосрочной перспективе, управление ими осуществляется по таким-то принципам…

Затем нужно ответить на второй вопрос: что делать с предприятиями, которые не остаются в госсобственности? И если их количество окажется большим? Один из путей выхода — ликвидация предприятий. На самом деле многие предприятия являются балластом для государства, из-за их наличия сложно провести реформу государственного сектора.

Когда государство устанавливает режим для значимых, крупных предприятий, то оно никак не может ввести этот режим в компаниях, подлежащих реорганизации или ликвидации. Таких предприятий около трех тысяч, и с ними нужно концептуально что-то делать, иначе реформу госсектора провести будет очень сложно.

Многие задают вопрос: почему Фонд государственного имущества Украины ничего не приватизирует? Потому что у Фонда не хватает ресурсов, чтобы управлять тысячами предприятий, используя лучшие практики, ведь эти лучшие практики (в числе которых требование относительно набсовета) применяются для всех госкомпаний. Такие предприятия также подпадают под общую реформу госсектора. Это не оправдание бездействия Фонда, но это нужно понимать. Да и Фонду нужно реагировать, говорить, что ему для прозрачной и эффективной продажи чего-либо необходимо увеличить свою «вместительность». Ему нужно разобраться с «предприятиями-балластом», освободить ресурс и заняться приватизацией.

Даже когда на все эти вопросы будут найдены ответы, следует подумать над тем, в каком виде эту общую стратегию управления госпредприятиями принимать. В виде закона? Едва ли. В виде постановления КМУ? Это не нормотворческий документ, и он должен обязывать не только органы, находящиеся в подчинении правительства. Он должен обязывать и госорганы, и Верховный Совет Украины. Повторю: парламенту и правительству не хватает инструментария. Над этим им нужно работать.

 

— Как вы считаете, за то непродолжительное время вашей работы в Комиссии удалось ли вам вывести корпоративное управление на Украине на более высокий уровень?

— Конечно, нет. Что значит вывести корпоративное управление на более высокий уровень? Это значит, что предприятия-флагманы должны начать применять высокие стандарты корпоративного управления. Кто это должен делать? Они. У Комиссии нет полномочий, чтобы заставить их это сделать. За шесть с половиной месяцев мы создали для таких предприятий все условия. А сделают ли они это — зависит только от них и от запроса общества.

Мы с коллегами дискутировали: а нужно ли корпоративное управление всем компаниям? В какой момент оно становится нужным предприятию? Одно дело — государственные компании: тут логика ясна. А как быть с частными? Зачем они будут тратить деньги, время и ресурсы, чтобы что-то перестраивать и стремиться к определенным стандартам. Если компания выходит на IPO — тогда понятно, если компания привлекает финансирование — тоже понятно. А если нет?

Есть такие примеры, как «Новая почта». Это вообще общество с ограниченной ответственностью. Зачем ему вздумалось создать набсовет с независимыми членами? Очевидно, есть какие-то свои причины. Но компания это делает и показывает пример другим. Что может сделать Комиссия? Объяснить все плюсы такого процесса. Но это как в обычной жизни: ты либо начинаешь платить налоги, либо нет; ты либо продолжаешь давать взятки дорожной полиции, либо нет; ты либо продолжаешь выбрасывать окурок на пол, либо бросаешь его в мусорное ведро. Это вопрос культуры. В один прекрасный момент ты решаешь, что нужно так и никак по-другому. Комиссия должна создать поле, в котором компания может сделать выбор. Если бы у нас функционировал фондовый рынок, все работало бы автоматически: стоимость акций прямо зависела бы от уровня культуры предприятия. Но пока рынок формируется (или возрождается), должны быть другие инструменты. И не только наказания, но и поощрения. В идеале Комиссия должна поощрять тех, кто все делает правильно. Условно говоря, реже проводить проверки тех эмитентов, кто находится во главе определенного рейтинга.

Немаловажную роль в этом процессе играют и профессиональные организации, которые популяризируют среди своих членов культуру корпоративного управления и высоких стандартов.

Моя работа в Комиссии была направлена на процесс, а результат зависит от многих факторов и проявится со временем. Когда компании проведут красивый и правильный squeeze-out, потом приблизят корпоративное управление в обществе, над которым они получили стопроцентный контроль, к лучшим практикам, вот тогда мы увидим, смогла ли я повысить этот уровень.

Я и далее продолжаю формировать запрос общества и пропагандировать ценность высоких стандартов корпоративного управления, но в новом качестве.

 

— Кстати, об этом… Почему вы решили перейти в Европейский банк реконструкции и развития? Какими вопросами вы там занимаетесь?

— В ЕБРР я работаю в департаменте по управлению и политическим вопросам, занимаюсь проектами по продвижению реформ и поддержке изменения инвестиционного климата кроме Украины еще и в Беларуси и Молдове. Если говорить о нашем государстве, то это институты бизнес-омбудсмена, инвестиционного совета, обеспечивающие диалог между участниками разных секторов для улучшения инвестиционного климата страны.

Почему я перешла? В государственных органах должны работать госслужащие. Так правильно. И реформаторы — представители бизнеса могут состоять на государственной службе, пока ее кадровый резерв нового образца не сформируется. Но это «проектные» специалисты, а проект — мероприятие, ограниченное сроками. Единицы из тех, кто занимался бизнесом или частной юридической практикой, пошли на государственную службу и там задержались.

В начале беседы мы с вами говорили о том, что мне было интересно, как это работает. Конечно, я оживила работу Комиссии, ее общение с рынком. Но насколько мои методы и практика работы в юрбизнесе необходимы на постоянной основе госоргану, сказать трудно. Все-таки Комиссия — это регулятор, и здесь должны работать профессиональные госслужащие.

Была ли я готова стать профессиональным госслужащим с долгосрочной перспективой? Может быть, но для этого также нужна определенная реформа. Это должна быть работа, которой ты отдаешься на все 100 % и получаешь соответствующий результат. Быть волонтером можно, но это не долгосрочно.

Также важно понять, где от тебя будет больше пользы. В какой-то момент в Baker McKenzie мне показалось, что больше от меня пользы будет в Комиссии. Сейчас мне кажется, что я полезнее тут, в банке. Мне интересно везде. Но мне также интересно быть полезной и недеструктивной. Юрист-практик-трансакционщик часто бывает деструктивен своей чрезмерной активностью.

В этом контексте актуальным становится вопрос команды. В юридическом бизнесе коллеги работают в проектных командах. Важно, чтобы эти команды были и в госорганах. Вызов бесконечных украинских реформ — как раз в отсутствии команд. Люди на разных должностях в разных госорганах не объединяются. А когда объединяются — результат сразу заметен.

И реформы… Сколько лет у нас идут эти реформы? Их не видно. Это не реформы. Это постоянный хаос, люди устают, а само понятие реформ получает негативный смысл. Такая концепция себя уже дискредитировала. Нужно переходить к другой концепции: мы не реформируем, мы просто работаем. Господа, давайте работать!

 

— Как-то вы говорили, что инвесторы присматриваются к Украине уже много лет, у нас есть что им предложить. Как вы считаете, готовы ли инвесторы перейти на «новый уровень отношений»? И, с другой стороны, подготовила ли Украина почву для того, чтобы инвесторы не только лишь смотрели в нашу сторону?

— Не могу сказать, что интерес инвесторов к Украине вообще когда-то пропадал. Кто-то приходил, кто-то уходил. И не только из-за поведения Украины, а по каким-то своим внутренним причинам.

Можно ли сказать, что сейчас у Украины благоприятный инвестиционный климат? Вряд ли. Благоприятный инвестиционный климат — это красивая картинка для инвестора. Сегодня мы ее нарисовали, и послезавтра она будет такой же. В принципе мало что на этой картинке изменится и через месяц. А все, что мы сегодня с вами обсуждаем (и отсутствие стратегии, и отсутствие команды, и хаотичность реформы), не дает возможности нарисовать эту картинку. Завтра одна реформа может «добежать», другая — нет, а третья вообще «повернуть» в сторону.

Инвестору нужна определенность и четкость. Инвестору нужно понимание, что сегодня он вложит деньги и в течение года, двух, трех сможет… нет, не вернуть вложенное (этого как раз государство гарантировать не может, это бизнес-риски), а сможет управлять своим бизнесом и не потеряет его, что у него есть эффективные инструменты защиты своих интересов и он знает, по какому праву и по каким правилам сможет себя защитить.

Для инвестора не будет проблемой, если мы скажем: вот сейчас это так, ты инвестируй, а через три года будет вот так, просто у нас сейчас проводится реформа. Но разве Украина может гарантировать эту определенность и четкость? Нет. У нас нет операционной эффективности реформ. Люди уходят — реформы останавливаются.

 

— Не так давно ЕБРР совместно с Советом бизнес-омбудсмена и Организацией экономического сотрудничества и развития инициировал программу «Всеукраинская сеть добропорядочности и комплаенса». По вашему мнению, идея этического и ответственного ведения бизнеса может укорениться в сознании украинских бизнесменов?

— Такая идея воспринимается, и есть какое-то количество компаний, которые готовы вступить в программу, и это уже хорошо. Суть идеи в создании сети компаний, которые верят в эти ценности, хотят их продвигать и ради этого готовы пройти оценивание эксперта, чтобы выяснить уровень integrity и в случае необходимости предпринять конкретные шаги для его повышения.

То есть шансы реализации идеи есть. Но насколько это станет распространенной практикой, прогнозировать сложно. Созрело общество или нет? Проведу аналогию. Бывают ли ситуации, когда человек полностью готов к рождению детей? Наверное, полностью готов к рождению детей ты будешь, когда добьешься всего, чего хотел в жизни, посадишь все деревья, построишь все дома. Но, может быть, тогда уже будет поздно? Просто нужно что-то делать. Эту идею (этического ведения бизнеса) нужно еще принять и понять.

К слову, задержки в реформировании системы корпоративного управления в госсекторе связаны с отсутствием понимания. В ситуации с squeeze-out было точно так же. Образовательный элемент любой реформы очень важен. Когда люди не понимают, они и не поддерживают. Важно, чтобы на возникающие у общества вопросы кто-то отвечал. А коммуникация во многих украинских реформах «хромает». Но это вопрос операционной возможности драйвера реформы.

Такие инициативы, как «Всеукраинская сеть добропорядочности и комплаенса», касаются именно процесса, а не результата. Как и моя работа в Комиссии.

 

— Не можем не затронуть тему создания нового Верховного Суда, который будет рассматривать в том числе и корпоративные споры. Что бы вы посоветовали судьям, специализирующимся на этой категории дел?

— Посоветовать ничего не могу. Это вопрос доверия. Есть ли доверие к украинской судебной системе? Нет. Почему? Мне не нравится концепция, «потому что судьи плохие». Это неправда. Доверия нет не к судьям, а к судебной системе. Судебная система — это не только судьи. Судебная система — это адвокаты, их клиенты, стороны процесса, прокуроры, помощники судей, судьи и вся государственная машина. Взятки — это один из элементов, почему машина работает со сбоями.

Давайте зайдем с другой стороны. Есть ли сейчас качественные судебные решения? Безусловно. Повальная ли это практика? Едва ли. Советовать судьям я ничего не буду. Я бы хотела, чтобы все участники судебного процесса осознали ответственность за улучшение работы судебной системы. Принятие новых законов важно, но это не самое главное. Необходимо изменить сознание, поведение, в моду должно войти принятие качественных и справедливых решений. Дай Бог, чтобы запросы общества были высоки и интенсивны, а каждый адвокат, участвующий в процессе, думал по-новому и получал удовольствие от честно выигранного дела потому, что у него была сильная позиция, а не сильные покровители или крупный счет в банке у клиента. Это вопрос культуры.

Коллеги говорят, что первые результаты работы нового Верховного Суда будут видны после принятия первых решений. Да, первые решения могут быть образцовыми, но вся система должны быть эффективной.

Наряду со всеми этими реформами и реформаторами не стоит забывать и о зрелости общества, профессионализме журналистов. Нужно уметь правильно оценивать факты и не концентрироваться исключительно на негативе. Успех такого глобального мероприятия, как судебная реформа, зависит от всех заинтересованных сторон. И если инвестор увидит, что все общество работает над одним и тем же запросом, э