Одним из важных заданий юридического бизнеса на Украине является привлечение лучших специалистов, ведь при относительной насыщенности рынка выпускниками юридических факультетов количество действительно профессиональных юристов все еще недостаточно, да и концентрируются они либо в крупных международных юридических фирмах, либо в не менее крупных и успешных украинских. Соответственно, необходимы модели и схемы привлечения и удержания высококлассных сотрудников, их дополнительной мотивации. Как это ни парадоксально, но основной мотивацией для профессионала является устранение демотивации. Любому профессионалу необходимо обеспечить такие условия, чтобы он смог себя реализовать и работать самостоятельно. Демотивация может выражаться в чем угодно: плохой секретариат, слабая аналитическая поддержка, неясные перспективы карьерного роста, неэффективное управление, отсутствие регулярного менеджмента. Устранение этих недостатков является серьезным стимулом для большинства специалистов. Кроме того, не стоит забывать, что излишняя мотивация может принести обратный эффект и демотивировать перспективного сотрудника.

Как отмечает Оксана Коваленко, руководитель департамента персонала юридической фирмы «Саенко Харенко», система мотивации является действенным способом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Ошибочным является мнение, что можно разработать систему мотивации раз и навсегда. В таком случае, рано или поздно эта система бесповоротно перерастает в обыкновенную систему поощрений. Последняя подразумевает вознаграждение либо поощрение по факту достижения определенных результатов, тогда как система мотивации предполагает мотивацию к действию, достижению новых целей, преодолению препятствий и, соответственно, повышению «планки» каждого сотрудника. В ЮФ «Саенко Харенко», кроме стандартных методов материальной мотивации, таких как заработная плата и премия за индивидуальные достижения в конце года, используются разнообразные методы нематериальной мотивации сотрудников. Ведь известно, что высокая заработная плата и другие материальные блага могут привлечь необходимого специалиста, но вряд ли будут удерживать его длительное время и стимулировать на достижение бизнес результатов.

При этом следует обратить внимание на избирательность мотивации, ведь далеко не для всех сотрудников будет эффективным тот или иной мотивационный ход, да и, строго говоря, далеко не каждого стоит мотивировать. Так, юрист ЮФ «Юрвнешсервис» Анна Хворост считает, что если компания динамично развивается, то следует мотивировать тех сотрудников, которые будут расширять сферы своей практики, тем самым выводя компанию на новые горизонты. Таких сотрудников можно, к примеру, обучать, улучшая, таким образом, не только эффективность работы компании в целом, но и увеличивая ее финансовые показатели. Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от профессиональных достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту.

К тому же г-жа Хворост акцентирует внимание, что после того, как сотрудник удовлетворит свои базовые потребности, у него появляется другой уровень мотивации. Не только материальный, но и нематериальный. В нематериальной мотивации особенно нуждаются сотрудники творческих профессий, чей труд сложно оценить в цифрах. А поскольку работа юриста во многом — именно творческая, то, по мнению Анны Хворост, излишняя нематериальная мотивация может завысить самооценку сотрудника и тем самым подтолкнуть его к поиску большего заработка.

Говоря непосредственно о влиянии демотивационных факторов на деятельность юристов, адвокат Любомир Дроздовский, партнер ЮФ D&U Partners, выделяет неэффективную систему менеджмента в компании, организацию взаимодействия между сотрудниками, распределение заданий и контроль над их выполнением — сотрудник должен чувствовать свою полезность. Ведь не секрет, что штаты многих юридических фирм ныне чрезмерно раздуты, и отдельные сотрудники таких фирм реально заняты исполнением должностных обязанностей примерно пятую часть рабочего времени. То же касается и наличия «излишков» административного персонала юрфирм, бюрократии.

Второй демотивационный фактор — это отсутствие профессионального роста. По мнению г-на Дроздовского, юристу следует поручать более сложные и разнообразные задания — однообразие утомляет. И даже если уровень материального вознаграждения будет соответствовать ожиданиям юриста, он все равно рано или поздно сменит сферу деятельности. И наоборот, интересная разнообразная практика может превысить материальную составляющую мотивации. Сюда же следует включить и подавление инициативы сотрудника, нерассмотрение его предложений (пусть они и будут нерациональны), использование его работы «вслепую», без указания четкой цели и необходимого результата.

Еще один демотивационный фактор — неопределенность карьерного роста. Так, в большинстве юрфирм отсутствует четкая и прозрачная модель развития карьеры, перспективы повышения и, тем более, получения статуса партнера являются делом сугубо кулуарным. В то же время, как отмечает Оксана Коваленко, для юридического персонала традиционно важным является четкое понимание возможностей карьерного роста в компании. Она приводит пример ЮФ «Саенко Харенко», где на протяжении этого года повысили в должности троих юристов, двое из которых стали советниками, а один перешел в категорию старшего юриста.

Любомир Дроздовский отмечает положительный опыт компаний «Большой четверки» с их прозрачной и четкой моделью построения карьеры, когда молодого специалиста через год ожидает повышение, а при значительных показателях даже Double Promoution, и четко расписаны все ступени карьерной лестницы.

Ольга Слипченко, юрист ЮФ «Юр­внешсервис», считает, что мотивационные факторы могут превысить влияние демотивационных. Но эффект в виде оптимизации труда работников будет иметь временный характер, поскольку демотивационные факторы не исчезают (не находят своего разрешения) и угнетающе действуют на персонал, что в дальнейшем приводит к снижению эффективности труда.

А, по мнению Любомира Дроздов­ского, наличие даже одного демотивационного фактора ставит крест на успешной карьере в конкретной юридической фирме. И никакие бонусы не обеспечат комфортные условия труда демотивированному юристу, он все равно будет стремиться сменить место работы.

Если ситуация зашла еще не слишком далеко, то можно попытаться удержать нужного, но демотивированного сотрудника, дополнительно мотивировав его. При этом не стоит забывать, что сотрудник, который один раз уже попытался уйти из юрфирмы, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. Часто наиболее рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.