Сегодня все больше украинских компаний планируют привлечение внешнего капитала. Это требует оценки стоимости компании, то есть ее способности окупить вложенные средства и приносить прибыль учредителям.

В настоящее время правильно организованная работа компании обеспечивает ей устойчивое положение на рынке. Это аксиома, которая известна всем. А вот если каждому из сотрудников задать вопрос: «Какой вы видите идеальную организацию вашей компании?» — получим ровно столько ответов, сколько будет опрошенных. Объясняется это тем, что каждый из сотрудников видит свою компанию, а также ее цели, так сказать, со своей колокольни. И совершенно не важно, какое место в иерархии занимает тот или иной сотрудник, его мнение будет ограничено личным участием в работе компании.

Таким образом, имеем, с одной стороны, компанию, укомплектованную профессионалами своего дела. С другой — эти же профессионалы препятствуют построению эффективной организации компании (в силу своего особого индивидуального понимания миссии, цели и задач компании).

Сразу же следует отметить, что наличие противоречий в работе предприятия в некотором смысле является благом для самого предприятия, поскольку способствует развитию. В то же время игнорирование его гибельно если не для самого предприятия, то для денег его спонсоров. Главная причина этого — неудовлетворительная ситуация в сфере корпоративного управления. По данным опросов, руководители половины компаний, находящихся в Киеве, никогда не слышали о Кодексе корпоративного поведения, а из тех, кто знает о нем, только 23 % планируют серьезно заняться вопросами организации системы корпоративного управления на предприятии.

Понятие корпоративного управления охватывает комплекс отношений между менеджментом компании, советом директоров, акционерами/собственниками и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление определяет механизмы, с помощью которых собственники компании осуществляют контроль над руководством с целью максимизации прибыли и стоимости компании.

Единой модели корпоративного управления, работающей во всех компаниях, нет. В то же время существуют определенные стандарты, применимые в самых разных правовых, политических и экономических контекстах. Консультативная группа Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 1999 году сформулировала комплекс основополагающих принципов корпоративного управления: справедливость, прозрачность, честность и подотчетность.

Внедрение корпоративного управления предполагает несколько этапов:

— разделение стратегического и оперативного руководства. Передача функций управления бизнесом от собственника к менеджменту позволяет собственнику сфокусироваться на более масштабных стратегических задачах развития своего бизнеса;

— организация работы совета директоров и менеджмента. Эффективная система корпоративного управления обеспечивает настройку мотивации членов совета директоров или топ-менеджеров компании на соблюдение интересов собственников бизнеса. Как правило, общий финансовый результат компании серьезно страдает от дисбаланса интересов в сторону менеджмента, так как каждый отдельный менеджер отвечает лишь за свою сферу деятель­ности компании, не видя общей картины;

— введение финансовой и управленческой прозрачности. Построенная по международным стандартам система оперативной отчетности позволяет компании «предугадать» финансовый результат до окончания финансового года и вовремя принять необходимые решения для достижения наилучшего результата. При отсутствии международной отчетности менеджмент компании работает вслепую, а собственник видит абсолютно неожиданный результат работы компании за год;

— определение факторов стоимости компании. Менеджеры компании должны мыслить как собственники, для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию стоимости. Стоимостные факторы измеряются с помощью ключевых показателей эффективности, к которым относятся, например, уровень загрузки производственных мощностей, коэффициент удержания клиентов, валовая прибыль, складские издержки, затраты на доставку и т.п. Мотивация отдельных работников должна быть привязана к ключевым показателям эффективности, за достижение которых они отвечают.

Основными препятствиями внедрения эффективной системы корпоративного управления являются следующие:

1) в мировоззрении менеджеров компании накрепко засело убеждение, что нужно зарабатывать деньги для себя. В результате они осуществляют сделки преимущественно в своих интересах и не стремятся внедрить в компаниях эффективные методы корпоративного управления;

2) не налажена система отчетности. Менеджерам трудно привыкнуть к необходимости отчитываться перед руководством компании. Их деятельность обычно нацелена на получение краткосрочной персональной выгоды, а не на разработку планов долгосрочного стратегического развития, невозможного без сложной и дорогостоящей реструктуризации;

3) наиболее яркой, на мой взгляд, преградой является то, что большинство руководителей продолжают придерживаться традиций властного централизованного руководства. Традиционный стиль управления — это крики, приказы, наказания… Только в таком ракурсе руководители чувствуют себя «в своей тарелке». Многим трудно понять, почему выгодно учитывать интересы клиентов, сотрудников компании, партнеров по бизнесу;

4) компании много времени уделяют созданию совета директоров, забывая, что в отрыве от инфраструктуры они не работают. Совет директоров принимает сбалансированные решения, но в компании они не действуют. Часто можно наблюдать такую картину: компания создала совет директоров и ожидает, что завтра все само собой наладится, конфликты разрешатся. Этого практически никогда не происходит. Собственники компаний должны быть готовы к тому, что введение корпоративного управления — это комплексный проект, требующий значительной подготовки специалистов и комплексного подхода при реализации.

Слабо задействован принцип привлечения независимых директоров, очень мало внимания уделяется такой должности, как корпоративный секретарь. Корпоративный секретарь должен отвечать за организацию выполнения процедур, предусмотренных системой корпоративного управления для защиты интересов всех заинтересованных групп. Он должен осуществлять коммуникации внутри системы, взаимодействовать с председателем и членами совета директоров, менеджментом компании, отвечать за подготовку информации для совета директоров.

Корпоративное управление начинается только тогда, когда руководитель понимает, в чем экономическая выгода взаимодействия, почему надо учитывать интересы населения, клиентов, сотрудников.

ГОШОВСКИЙ Владимир — председатель Национальной правовой палаты, народный депутат Украины IV созыва, г. Киев