Сразу скажем: с точки зрения психологии принципиальной разницы в том, конфликт это в юридической компании или в любой другой, нет. Естественно, есть свои особенности: юристы в силу своей профессии имеют больший опыт участия в конфликтах (правда, в качестве представителя конфликтующей стороны), кроме этого, относя юридические компании к сфере услуг, можно сделать вывод, что конфликт в данной ситуации сыграет далеко не положительную роль для репутации компании. Итак, если конфликты между юридическими компаниями можно счесть результатом конкурентной борьбы, то причина конфликтов внутри компании бывает намного глубже. Если в общем, то наиболее распространенными являются такие причины конфликтов: различные характеры или стили общения сотрудников (то, что для одного — норма, для другого может казаться недопустимым и оскорбительным); расхождение во мнениях относительно методов и способов выполнения заданий; конфликт интересов — сотрудники не могут поделить ресурсы или каждый борется за реализацию собственных целей независимо от того, как они сочетаются с организационными; межличностные конфликты, черпающие себя из личной антипатии сотрудников друг к другу. Стоит отметить, что руководитель также, хотя и несознательно, может провоцировать конфликты между сотрудниками. Как? Не предоставляя им полной информации, ставя нереальные цели, выделяя среди подчиненных фаворитов, пренебрегая обратной связью.

Подсчитано, что 42 % времени менеджера (а в юридических компаниях непосредственным менеджером и является юрист) уходит на урегулирование конфликтов между подчиненными. При этом большинство руководителей основывается исключительно на здравом смысле. Но такой подход далеко не всегда гарантирует, что конфликт будет решен и не повлечет за собой негативных последствий. Здесь специалисты рекомендуют запастись специальными знаниями, поскольку владение специальными методами и стратегиями в области конфликтологии позволяет добиться лучших результатов и значительно сэкономить время. Отметим также, что согласно исследованиям, проведенным в России, 80 % информации о подчиненных руководитель получает в виде жалоб и во время конфликтов. Если обратиться к статистике, то становится ясно, что 65 % проблем в компании — это следствие испорченных отношений между сотрудниками, а 50 % добровольных увольнений — результат давнего и нерешенного конфликта. В итоге компания терпит затраты на поиски новых сотрудников, теряет в качестве и скорости выполняемой работы, что в свою очередь может повлечь за собой потерю клиентов либо ухудшение деловой репутации. Вывод: с конфликтами надо не только бороться путем их разрешения, но и управлять ими и, по возможности, предупреждать их появление.

Знать в лицо

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются парализованными, и потом очень трудно найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации. Но для того чтобы решать конфликты, необходимо, как минимум, знать врага (конфликт) в лицо. Не углубляясь в типологию и классификацию конфликтов, стоит выделить основные моменты. По направленности конфликты делятся на: горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным — те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. Но чаще всего бывают распространены именно смешанные конфликты, когда в них участвуют и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Отметим, что на конфликты, имеющие вертикальную составляющую, приходится в среднем от 70 до 80 % общего их числа. Такие конфликты, ограничивая руководителя в действиях (поскольку каждое его решение воспринимается сотрудниками и участниками конфликта через призму этого конфликта), являются наиболее нежелательными. В таких конфликтах даже не спасет абсолютная объективность руководителя — сотрудники будут искать во всем «происки», также стоит принять во внимание нередко недостаточную информированность подчиненных для правильной оценки действий руководства, и в итоге — недопонимание с лихвой компенсируется домыслами и слухами.

По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные (из которых можно вынести пользу) и деструктивные (разрушительные). Специалисты считают, что от первого типа конфликтов уходить нельзя, а от второго — необходимо. Положительное значение некоторых конфликтов — не миф, если речь идет об удачном разрешении конструктивного конфликта. Положительное разрешение означает устранение недостатков, причин, приведших к конфликту. Поскольку это причины объективные, отражающие несовершенство организации труда и управления, то устранение этих причин означает совершенствование данных сфер. Поэтому мудрый руководитель будет не уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым можно отнести: неправильные действия руководителя, неправильные действия подчиненных, неправильные действия и руководителя, и подчиненных. Наибольшая вероятность возникновения такого конфликта появляется при неправильных действиях подчиненных и руководителя. Среди ошибок руководителя можно выделить такие основные направления: нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, которые разрешаются в деловой сфере, и те, которые разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Даже на первый взгляд видно, что наибольшую осторожность руководителю следует проявлять по отношению к вертикальным и смешанным конфликтам, а именно — стараться погасить их в зародыше.

Боритесь, и поборете

Первый этап разрешения конфликта состоит в том, чтобы установить истинную, тщательно скрываемую или неосознанную, причину конфликта. Никто не хочет быть зачинщиком, поэтому и маскируется. Кроме этого, подменив мотивы сначала лишь для объяснения своей позиции окружающим, потом и сам инициатор конфликта может поверить в подмену. Первую задачу руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, облегчает анализ всевозможных причин, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные — с другой. Чтобы найти скрытых участников конфликта, достаточно ответить на непростой порой вопрос: «Кому это выгодно?». Второй этап — конкретные действия руководителя, направленные либо на устранение причины конфликта, либо на принятие мер, предупреждающих возникновение следующего подобного конфликта. Здесь стоит отметить конфликты, выражающие негативную эмоциональную оценку происшедшего, т.е. бесцельный конфликт, когда пострадавший внутренне никак не может смириться с чем-либо и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Тут от руководителя требуется человечность, учтение эмоционального состояния человека — только на эмоциональном уровне можно исчерпать эмоциональные конфликты.

Также могут иметь место конфликты, в основе которых — мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики. Разрешение ситуации достигается откровенной беседой.

Если конфликт очевиден, то при общении в компании следует, как минимум, проявлять выдержку (в конфликтах «прорывается» все наболевшее), быть максимально тактичным и осторожным, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его. Руководитель на время может принять на себя роль «жилетки», выслушивая обращающихся до конца, используя возможность выговориться. Кроме этого, руководитель не должен переоценивать степень своей информирован­ности. Также сотрудникам и руководителю не стоит спешить с выводами и обещаниями — необходимо, что в силу юридической профессии не так уж и сложно, проверить все факты и утверждения.

Профилактика — лучшее лечение

Профилактика конфликтов — это мероприятия, направленные на контроль причин, побуждающих к возникновению конфликтов. Во-первых, непрекращаемая работа по улучшению условий труда, его оплаты, улучшению организации труда и бытовых условий работников. Не стоит проверять на себе истину «сапожник без сапог» — во избежание конфликтов лучше следовать трудовому законодательству. Соблюдение служебной этики также немаловажный вопрос. Отсутствие уважения подчиненных — уже первый шаг к конфликту. «Доброе слово и кошке приятно» — искренняя заинтересованность сотрудником, порой (но не всегда) заменяет премию. В который раз специалисты напоминают о том, что изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы. Главное напоминание для руководителя — утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Кроме этого, руководителю во избежание конфликтов стоит учитывать ожидания подчиненных. От руководителя они ожидают прежде всего организаторских способностей: знания дела и умения наладить работу, видения перспективы, хорошего заработка, вежливого отношения к себе и уважения.