Шляхи розвитку бренду роботодавця окреслили учасники IX Міжнародного форуму просування юридичних послуг

Другий день роботи IX Міжнародного форуму просування юридичних послуг, організованого «Юридичною практикою» за підтримки генерального партнера GRACERS, розпочався з дискусії, присвяченій HR-менеджменту. Модератором дискусії став Ігор Опадчий, партнер JN Legal.

«Юридичні компанії продають професіоналізм, креативність та час своїх юристів, тож у нашій професії кадри справді вирішують усе», – наголосив спікер.

Також він нагадав, як підбирався персонал юридичних фірм на зорі формування юридичного ринку в Україні.

Боротися не можна керувати

Боротися чи керувати плинністю персоналу? Про це говорила у своїй доповіді Марина Голота, генеральний директор Redcliffe Partners.

Вона наголосила, що останнім часом через пожвавлення ринку в більшості компаній відсоток плинності кадрів став значно вищим.

Водночас пані Голота зазначила, що плинність – це природній процес оновлення складу персоналу. Позитивним моментом є те, що приходять нові люди, приносячи нові знання та компетенції, а негативним – що рекрутинг є доволі дорогою річчю.

Вона навела дані досліджень, із яких випливає, що заміна втраченого працівника коштує компанії від 50 до 200 відсотків річної заробітної плати. Тож компанії зацікавлені в тому, щоби боротися з плинністю кадрів. Проте Марина Голота висловила сумнів у необхідності такої боротьби з огляду на поточний стан юридичного ринку. Раніше показник плинності був ключовим моментом в оцінці ефективності роботи HR, і в консалтингу він становив 10%. Проте наразі юридичні компанії виключили цей показник із переліку ключових, натомість використовують відсоток плинності як інструмент роботи. Спікерка підкреслила, що відсоток плинності залежить від:

• стадії розвитку компанії;
• стратегії та цілей, запланованих на рік;
• корпоративної культури й атмосфери;
• моделі рекрутингу;
• віку персоналу.

«Плинність кадрів є дієвим інструментом, який дає змогу побачити прогалини в роботі компанії», – підкреслила Марина Голота.

Боротися з плинністю кадрів вона радить превентивними заходами, не доводячи ситуацію до того, що працівник вирішує піти. Серед інструментів доповідачка назвала регулярні опитування та порадила учасникам відповідні опитувальники.

В тренді – бренд роботодавця

На темі просування бренду роботодавця зосередила увагу учасників IX Міжнародного форуму просування юридичних послуг Альона Темпер, виконавчий директор GOLAW.

Вона нагадала вислів, що сильні бренди приваблюють сильні таланти, хоча, на її думку, сильні таланти якраз і створюють сильні бренди.

У сучасному світі соціальні мережі дають змогу більш прискіпливо підходити до вибору роботодавця, враховуючи і те, що він сам про себе публічно транслює, і як позиціонує своїх співробітників як експертів, і наскільки збігаються місія і цінності компанії з цінностями пошукача.

«Бренд роботодавця – це комплекс уявлень, думок, асоціацій, емоцій, ціннісних характеристик про компанію у свідомості потенційних кандидатів, колишніх і нинішніх співробітників», – підкреслила Альона Темпер.

Бренд роботодавця потрібно будувати, працюючи із суспільною свідомістю. Співробітники компанії є основними носіями суспільної думки про компанію, і саме вони можуть її формувати. Проте неможливо запроваджувати ідею про співробітника як головну цінність компанії, якщо на практиці піклування про них не відбувається. Позитивний імідж компанії починається з її керівництва, наголосила спікер та порадила компаніям, що ставлять перед собою амбітні цілі, обов’язково вибудовувати бренд роботодавця.

Почути кожного

Про адаптивність, продуктивність та ефективність у сучасному світі йшлося у виступі Тетяни Бугасової, виконавчого директора CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang.

Вона розповіла про процес ребрендингу своєї компанії, який відбувся не лише у візуальному плані, але й у всіх напрямах включно з комплексом правил і настанов, за якими живе команда компанії і за якими відбувається оцінювання персоналу.

«Починаючи з другого року пандемії швидкість бізнесів клієнтів, з якими працює компанія, зросла настільки, що це не могло не позначитися на нас», – наголосила Тетяна Бугасова.

Пандемія погано вплинула на ментальний стан людей, що негативно позначається на експертності та потужності працівників. Тож особливого значення набуває культура відносин усередині компанії.

«Перемагають ті компанії, в яких приділяють особливу увагу побудові стосунків усередині команди», – вважає спікерка.

Для того щоб протистояти новим викликам, потрібно вміти слухати своїх співробітників. У їх компанії раніше щонайменше чотири рази на рік відбувалися індивідуальні зустрічі з кожним працівником, на яких обговорювали його стан, перспективи зростання в команді та методи, якими краще досягати цілей, дотримуватися цінностей, що є в компанії. З огляду на пандемічні реалії тепер таких зустрічей проводиться десять, що відповідає рекомендаціям провідних фахівців із психології та менеджменту. Тетяна Бугасова навела дані соціологічних досліджень, які свідчать, що найближчим часом до 40% персоналу можуть покинути компанії, в яких працюють, та поділилася рецептами боротьби з такою плинністю кадрів.

Кар’єра за системою

Юлія Фурманова, операційний директор Юридичної групи LCF, наголосила:

“Люди є головною цінністю юридичної компанії, оскільки в неї немає верстатів та обладнання, а є люди та їхній досвід і професіоналізм”.

А отже, завданням є створення таких умов, за яких люди не лише будуть максимально ефективними у своїй справі, але і працюватимуть із задоволенням.

Вона розповіла про досвід Юридичної групи LCF щодо розбудови системи кар’єрного зростання в компанії. На початку 2021 року в компанії було запроваджено матрицю компетенції – опис того, що кожен співробітник повинен робити на своєму рівні. Наприкінці цього року запроваджено систему оцінювання та визначення завдання на наступний рік з урахуванням того, над якими моментами варто попрацювати та що покращити, щоб рухатися далі. Наявність такої системи, на думку Юлії Фурманової, запобігає непорозумінням усередині команди та дає змогу персоналу отримати орієнтири для власного розвитку.

«Щоб ця система не стала бездушним механізмом, ми працюємо над корпоративною культурою та залучаємо співробітників до розробки стратегії кожної практики на майбутній рік», – зазначила вона.

Таким чином люди відчувають власну залученість і генерують ідеї, реалізація яких дає можливість створити специфічну «хімію» між людиною і компанією. Крім того, було переглянуто стиль спілкування з персоналом та підвищено його поінформованість.

Опора на інстинкти

Катерина Заславська, директорка київського офісу ЮК ILF, наголосила, що наявність системної роботи підвищує ефективність компанії. Проте будь-яка система не є довершеною, і тому очікувані результати часто не досягаються.

Спікерка зазначила, що бізнес можна уявити у вигляді айсберга, в якого є:

• раціональна надводна частина (логіка, очевидне, те, що можна виміряти);
• ірраціональна підводна частина (почуття, емоції, інстинкти, переконання, установки, когнітивні викривлення).

Говорячи про когнітивні викривлення, вона навела приклад ілюзії контролю, яка в застосунку до роботи з персоналом має вигляд переконання в тому, що побудова системи є запорукою розвитку.

«Кожного разу, коли ми вибудовуємо якусь систему, варто розглянути потреби та інстинкти людей, які будуть у цій системі працювати», – наголосила Катерина Заславська та проаналізувала інстинкти через призму піраміди Маслоу.

Найкращими безкоштовними мотиваторами вона назвала:

• зворотній зв’язок;
• регулярну комунікацію;
• похвалу та подяку.

Водночас ключем до розвитку є усвідомлення своїх та чужих патернів.

Баланс досвіду і молодості

Кризові явища в нашій країні та в усьому світі, викликані пандемією, змушують по-іншому поглянути на систему управління командою, вважає Марина Шастун, HR-директор Q Partners.

Вона розповіла про свою компанію та наголосила, що, попри озвучені тенденції, в їх бізнесі довго плинності кадрів не було взагалі. Інхаус-юристи працюють у компанії по 15–20 років. Водночас спікерка вказала на чинники, які дали змогу досягти такого стану, зокрема йдеться про те, що люди є головною цінністю для головного акціонера компанії.

Негативним боком відсутності плинності кадрів вона назвала відсутність бажання щось змінювати та розвиватися. Розширення сфер діяльності компанії викликало потребу в нових кадрах – відкритих, гнучких, готових до змін.

«Завданням HR стало знайти баланс між стабільністю і досвідом, з одного боку, та креативністю і сміливістю – з іншого», – підкреслила Марина Шастун.

З цією метою було проведено дослідження базових потреб персоналу, яке виявило, що вони зводяться до трьох моментів:

• долученість до великого (гордість за реалізовані масштабні проєкти);
• безпека і довіра (турбота про команду в кризові часи);
• можливість впливати і розвиватися (наявність зворотного зв’язку з керівництвом, участь у стратегічних сесіях, можливість змінювати процеси, навчання та розвиток).

Врахування цих моментів дало змогу в 3,5 раза підвищити індекс чистої прихильності персоналу, за два роки було залучено 20 нових співробітників, водночас 100% персоналу хочуть працювати офлайн.

Людина – в центрі

Використання світових трендів у розбудові бренду роботодавця стало темою доповіді Юлії Володіної, HR-директора Provectus.

Вона розповіла про особливості залучення персоналу в ІТ-сфері, де співробітники однієї компанії працюють не лише в різних локаціях, але й в різних країнах. Водночас було наголошено, що деякі механізми побудови бренду роботодавця, такі як особистий контакт із кожним співробітником, неможливо реалізувати за кількості персоналу понад 500 осіб, які до того ж працюють на різних континентах. У таких ситуаціях організація спирається на менеджерів, які є вузловими точками комунікації. Саме їх потрібно навчати, як працювати з людьми і доносити культуру компанії.

Спікер відзначила зміну парадигми роботи з персоналом. У доковідний період компанії конкурували з позиції “щось дати” (зарплату, пільги, соцпакет). Потім акцент змістився, і конкуренція відбувалася з позиції “щось робити” (цікавий проєкт, опанування нової експертизи та професійне зростання).

Тепер наріжним каменем є людина, її залученість у прийняття рішень. Юлія Володіна проаналізувала чинники, які враховують потенційні співробітники, обираючи роботодавця, та накреслила орієнтовну дорожню мапу розвитку бренду роботодавця.

Нагадаємо, що вчора були названі переможці PLS TOP TEAMS 2021.