Гид по граблям юрбиза: топ-кризисы Juscutum

В этом году Juscutum исполнилось 12 лет. Помимо всяческих успехов, которыми принято гордиться, хочу рассказать о кризисах, которыми богата компания. Нет, это не опечатка. Я уверен, что именно кризисы заставляют бизнес двигаться вперед. Поэтому ниже – экскурс по граблям юрбиза. Предполагаю, что это будет не менее полезно.

Кризис белки в колесе

С 2008 по 2011 год Juscutum был компанией одного человека. Был я, управляющий партнер и основной сотрудник компании, и команда, которая заслонялась моей активностью и именем.

Я быстро превратился в бутылочное горлышко. Пропускал все задачи через себя несмотря на то, что мог делегировать. Помимо того, что это было очень сложно, результатом такого подхода к работе стали ранняя седина, набор веса и прочие чисто адвокатские проблемы.

Здесь себя узнают многие руководители небольших юридических фирм. Зачастую ты работаешь больше своих сотрудников, а получаешь даже меньше их, поскольку твой гонорар – последний пункт в списке расходов. 

Кризис умных или красивых партнеров

В 2012 году мы решили сделать ставку исключительно на партнеров. Это был очень серьезный риск, который себя оправдал. С приходом партнеров компания выросла кардинально. Далее мы попытались эту модель партнерства загнать в рамки: не допускать людей к equity-партнерству, оставив их в salary-партнерстве. И получили идеальный шторм. Потому что на рынке были игроки сильнее нас.

Наверное, с этим сталкивается любая юридическая компания. Там, где партнеры-основатели работают самостоятельно, все работает хорошо. Но если у тебя есть наемные сотрудники, то велик риск того, что они всегда могут отколоться. Независимо от того, называются они партнерами или нет. И зачастую принятие такого решения – только вопрос времени.

Кризис куриного стада

В 2017 году мы резко начали расширять практики, но не определили основные векторы компании. Казалось бы, отличная динамическая стратегия – бежать туда, где есть клиенты. Но после первой волны проектов каждую из практик нужно развивать системно. Необходимо прогнозировать кассовые разрывы практики, пока она не окрепнет, инвестировать в компетенции людей и в общую слаженность команды.

Результатом такой разновекторности стала невозможность практик ужиться друг с другом, поскольку команды были слишком разными по типажам.

Довеском ко всем событиям в этот период стал наш старт в создании собственных продуктов. В какой-то момент мы породили так много начинаний, что уже практически не можем ими управлять. Думаю, что такой кризис часто настигает успешные компании. Когда карта прет, то за банком не следишь.

Кризис расшифровки тренда

Я еще до пандемии вошел в 2020 год глубоко озабоченным вопросом будущего. Не мог найти ответ на вопрос: каким образом строить компанию дальше? Мы построили успешную и крепкую компанию среднего размера по всем параметрам. Но ведь тянет сделать что-то большое. Хочется сделать то, что поменяет рынок. В результате анализа всех предыдущих ошибок и успехов я пришел к тому, что нужна гибридная модель между большой фирмой и бутиком.

Эта мысль изначально показалась мне слегка экстравагантной, но позже я нашел ее довольно очевидной. Шеринг-экономика, нетономика и прочие новомодные слова иллюстрируют важный современный тренд – построение связей между самодостаточными элементами. Для юрбизнеса я вывел модель объединения бутиков. Идея была положена на математическую модель. И цифры показали ее перспективность. Мы назвали это «бизнес-партнерство».

Основная его черта – четкое распределение обязанностей. Вместо того чтобы отбирать у партнера львиную долю выручки и выстраивать систему мнимой лояльности, мы определяем набор сервисов, который партнер получает в Juscutum. За полгода такой практики эта модель себя оправдала.

Для клиентов мало что поменялось: мы по-прежнему работаем как юридическая компания. Но внутри все совершенно иначе. Мы намного меньше контролируем практики, определяем лучших специалистов и даем им возможность на базе Juscutum развивать свои собственные бизнесы.

Сегодня мы открыто говорим о структуре партнерства и партнерском вознаграждении в компании. Партнер платит 20% за инфраструктуру и 30% от денег, которые продали мы. Назовите мне любую другую компанию, которая может так легко рассказать о формуле распределения дохода своих партнеров! Обычно это тайна за семью печатями. А ведь мы, юристы, прекрасно знаем, что там, где все покрыто толстым слоем тайны или написано мелким шрифтом, надо ждать беды. Ничего хорошего это не предвещает.

В свой 13-й год Juscutum входит с форматом, который дает сильным бутикам инфраструктуру работы и отдела продаж. Будет ли эта модель успешной до конца или станет очередными граблями – я не знаю. Возможно, напишу об этом очередную глубокомысленную колонку через 5 лет. Но здесь я руководствуюсь своей любимой французской поговоркой: лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. И пока что жалеть не приходится.

Артем Афян, управляющий партнер адвокатского объединения Juscutum