Можно ли вообще говорить о стратегии в период высокой неопределенности? Стоит ли в принципе планировать, а если стоит, то, возможно, имеет смысл ограничиться краткосрочными планами? Какой должна быть стратегия? Как часто ее пересматривать? Этими вопросами сейчас задаются многие руководители и владельцы бизнеса, а также директоры по маркетингу.

Своевременное решение

Новые вызовы, связанные с политической и экономической ситуацией, событиями на востоке Украины, обсуждали представители государственных органов, руководители адвокатского управления, партнеры ведущих юридических фирм на мероприятии, посвященном вопросам развития рынка юридических услуг.

В частности, было озвучено падение показателей рынка юридических услуг примерно на 50 %. Клиенты стремятся экономить на аутсорсинге, усиливая собственные юридические департаменты. Это привело к сокращению персонала и оптимизации расходов юридических фирм. Ситуация вынуждает ведущих международных игроков пересматривать свои планы относительно целесообразности работы на Украине — в 2014 году украинский рынок покинули три международные юридические фирмы.

Однако, не­смотря на негативные тренды, есть факторы, вселяющие надежду. Особенность сложившейся ситуации заключается в беспрецедентной политической воле к проведению реформ, в частности, к внедрению более эффективного законодательства, реформированию судебной системы, искоренению коррупции. Показателен высокий уровень готовности успешных менеджеров применить свой бизнес-опыт для оптимизации работы государственных структур. В отличие от постоянной гонки, кризис — это время остановиться, сделать ревизию целей, приоритетов и процессов, чтобы создать платформу для устойчивого роста в будущем. Разумеется, это задача для тех, кто готов смело встретить вызовы, кто воспринимает перемены как возможность открытия новых горизонтов и может проявлять гибкость в условиях неопределенности.

Интересно, что гибкость, умение адаптироваться, скорость реагирования и ориентация на достижение краткосрочных результатов также являются доминирующим глобальным трендом в стратегическом управлении. Кардинально меняется подход к стратегии как таковой. Маркетинговая стратегия перестает быть статичной моделью и адаптируется к изменениям. Движущая сила глобального тренда, требующая гибкости, — в огромном количестве информации (big data), развитии технологий, появлении новых платформ, дающих возможность получать информацию в режиме реального времени, в повышении значимости социальных сетей и мобильных телекоммуникаций.

Стратегия в своей классической форме предшествует действию. В настоящих условиях, когда приз получает тот, кто первый предпринимает решительные действия, стратегия может восприниматься как отложенное действие. Сейчас как никогда, чтобы продвигаться вперед, надо очень быстро бежать. Если тратить месяцы на разработку стратегии, она станет нерелевантной к моменту ее утверждения.

Защита позиций или инновации

Очевидно, что в таких условиях стратегия пережидания обречена на провал. Сегодня, как при бурном течении реки, необходимо быстро грести, чтобы оставаться на плаву. Выигрышная стратегия — стратегия развития.

Во-первых, сейчас самое время присматриваться к новым направлениям. Время осваивать новые специализации, пересматривать спектр предлагаемых услуг, перспективы и разумность вложений в развитие тех или иных практик в зависимости от состояния экономики.

Во-вторых, необходимо обратить внимание на то, что под влиянием кризиса изменяются потребительские настроения. В кризисе выживают те, кто может предложить клиентам инновационные решения, в том числе антикризисные услуги.

В-третьих, в отличие от этапов бурного роста кризис — время критично пересмотреть внутренние процессы, подходы, бизнес-модели. В частности, провести системную работу, направленную на повышение эффективности маркетинговых усилий.

Сокращать нельзя инвестировать

Сокращение PR/BD-расходов неизбежно приведет к снижению доходов компании. Снизить маркетинговые расходы можно быстро, но за все придется платить. Исследования показывают, что сокращение расходов на маркетинг обычно приводит к падению продаж и дохода на 20–30 % на последующие два года.

Усугубляет ситуацию тот факт, что негативный тренд также имеет долгосрочную перспективу. После сокращения расходов компаниям гораздо труднее восстановиться — необходимо инвестировать больше средств, чтобы вернуть ранее завоеванные позиции. В худшем случае вы сокращаете расходы, а конкурент увеличивает. Существует множество примеров того, как в результате подобного развития событий уходили с рынка ранее успешные компании.

Сокращение маркетинговых расходов не только уменьшает вашу долю рынка и продажи, но и оказывает давление на стоимость ваших услуг/товаров. Дальнейшее снижение расходов приводит к еще большему снижению цен и, соответственно, к большему падению доходов. И так по замкнутому кругу.

Но нет худа без добра. Позитивная сторона кризиса — снижение стоимости маркетинговых услуг, в частности рекламы. Следовательно, можно значительно увеличить прибыльность инвестиций в маркетинг. Кризис очень часто становится уникальной возможностью дешево увеличить свою долю рынка.

Таким образом, если сокращать, то делать это по принципу Парето — некоторые стратегии по сокращению бюджета более прибыльны, чем другие. Исследования показывают, что компании, сокращающие административные и производственные расходы, более успешны, чем те, которые экономят на качестве товаров/услуг и маркетинге.

Во что инвестировать?

Согласно данным многочисленных исследований, в том числе опросу руководителей ведущих компаний, проведенному компанией Gartner в 2014 году, основой будущего роста на следующие пять лет являются инвестиции в digital-маркетинг и в повышение качества обслуживания клиентов.

Чтобы быть успешным, стоит инвестировать в автоматизацию процессов, в системы, позволяющие в режиме реального времени отслеживать потребительские настроения. Требования к скорости реагирования на рыночные изменения подразумевают необходимость слушать и слышать своих клиентов, своевременно и оперативно собирать и анализировать рыночную информацию, на основе которой получать инсайты и оптимизировать процессы.

Способность держать руку на пульсе клиентских предпочтений позволяет увеличить прибыльность инвестиций в маркетинг. Оптимизированные процессы сбора и обработки информации способствует обеспечение безукоризненного и персонализированного сервиса для своих клиентов.

Интересно, что 65 % ведущих глобальных компаний уже внедрили в свою организационную структуру должность руководителя, отвечающего за качество обслуживания клиентов (chief customer officer), напрямую подчиняющегося топ-менеджеру (Gartner 2014). В 2014 году 18 % всех маркетинговых расходов ведущих компаний были направлены на изучение потребительского опыта.

Еще один стратегический фокус для инвестиций — digital-коммуникации. Согласно результатам исследования McKinsey 2014, руководители компаний наиболее часто оценивают вовлечение клиентов в цифровые коммуникации как топ-стратегический приоритет, и уровень текущих инвестиций отражают данный тренд (см. график 1). На Украине, в частности, на рынке юридических услуг Интернет остается одним из недооцененных каналов коммуникации. С учетом относительно низкой стоимости контакта, а также возрастающего значения двусторонних коммуникаций необходимо более активно взаимодействовать с клиентами в Интернете.

Особое внимание стоит обратить на сегодняшний тренд: во время кризиса компании инвестируют в социально значимые проекты, активно участвуют в волонтерском движении, политической, экономической и социальной жизни страны. Представители ведущих юридических фирм вовлечены в законотворческую деятельность pro bono.

Укрепить звенья

«Культура съедает стратегию на завтрак», — утверждал Питер Дрюкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Разработка стратегии — это важный этап, но для его реализации еще требуется обеспечить единство управленческой команды, а также корпоративную культуру, способствующую внедрению изменений, поддержку командой менеджмента в его действиях.

Важно убедиться, что со стратегией знакомы все коллеги. Цепь настолько сильна, насколько сильно ее самое слабое звено. Вовлеченность всей команды позволит построить системные интегрированные коммуникации с клиентами и добиться эффекта синергии. В команде должно быть единое понимание приоритетов и целей, задач и критериев оценки их работы.

Гибкая стратегия во время турбулентности предполагает соответствующую гибкую систему внутри организации, а также отлаженный процесс своевременного принятия решений. Должна быть воля принимать решения даже в условиях неопределенности и недостатка информации.

В мире, где клиенты соприкасаются с вашим брендом посредством большого количества каналов, бизнес должен очень тщательно координировать усилия всех подразделений. Клиент будет убежден в целях организации только в том случае, если это будет последовательно осуществляться и коммуницироваться на всех уровнях и всеми сотрудниками. Любое взаимодействие с вашим брендом, будь то веб-сайт, ресепшн, участие представителей компании в профессиональных мероприятиях, должно затрагивать потайные струны вашей целевой аудитории.

Необходимо убедиться, что система ценностей фирмы соответствует изменяющимся условиям.

Включаем оптимизм

Привычные методы уже не работают. Как добиться гибкости, скорости и готовности к изменениям — ключевые вопросы, на которые сейчас ищут ответы и менеджмент компаний, и маркетологи. Без кризисов жизнь невозможна, как и невозможна жизнь без перемен. Кризис — это как кат арсис (очищение). Если бы его не было, его нужно было бы придумать. Руководствуясь принципом «то, что не убивает нас, делает нас сильнее», каждая компания, стремящаяся к инновациям, займет еще более уверенные позиции после кризиса, а бренды, адаптирующиеся к изменениям, укрепят долгосрочные отношения со своими клиентами.

 

ЧЕРВОНООКАЯ Юлия — директор по развитию бизнеса ЮФ Aequo, г. Киев

 

---

Мнение

Глобальная миссия

 

Катерина  АНДРЕЕВА, маркетинг-менеджер ЮФ «Лавринович и Партнеры»

Стратегия должна быть у каждой компании независимо от того, кризисное время или нет. Стратегия является отражением глобальной миссии компании, ее ценностей и долгосрочных целей. Это не отменяет оперативного планирования и необходимости корректировать краткосрочные планы с учетом новых факторов.

Как правило, стратегия принимается на один год. Она должна быть максимально конкретной, это не рамочный документ. Под каждую из целей прописываются задачи, а под каждую из задач — программа действий с таймингом и ответственными лицами. Пересматривать стратегию можно спустя шесть месяцев после утверждения, проанализировав результаты первого полугодия.

В случае нашей компании стратегия — это основоположный документ, по которому компания работает в течение всего года, и впоследствии проводится оценивание работы каждого отдела.