О системе ценностей юрфирмы как мотивационном инструменте, финансовых и организационных основах партнерства, а также о том, как нулевая толерантность к нелегальным практикам сказывается на бизнесе, «Юридической практике» рассказал Андрей Стельмащук, управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры».

 

— В словосочетании «юридический бизнес» что для вас первично: «юридический» или «бизнес»?

— Юриспруденция — это искусство. Конечно, любое искусство можно свести к коммерции, но тогда нужно четко отдавать себе отчет в том, что это превращается в бизнес, и жить по законам бизнеса, делая все, чтобы этот бизнес состоялся.

Рынок юридических услуг разношерстый с точки зрения самоидентификации участников. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу так: у нас это скорее с претензией на искусство.

 

— Как организована система мотивации сотрудников вашей фирмы? Отличаются ли подходы в зависимости от статуса юриста?

— Мотивацию можно разделить на несколько категорий, включая материальную и нематериальную. Материальная — это в первую очередь система оплаты труда. Мы применяем зарплатную систему, причем заработная плата у нас исключительно официальная, с уплатой всех налогов. И любой наш коллега может смело декларировать полученный доход.

У нас нет бонусов, привязанных к результату. Эта модель имеет как преимущества, так и недостатки, но мы стараемся удерживать зарплаты наших юристов на уровне, соответствующем рыночному. Конечно же, есть соблазн перейти на бонусную систему вознаграждения, но в таком случае гарантированная часть зарплаты должна быть меньше среднерыночной. Привязка вознаграждения к результату, с одной стороны, будет стимулировать, а с другой — наоборот, поскольку на рынке бывают разные ситуации, отдельные практики проседают, и кто­то может из­за этого существенно пострадать. Так что привязывать размер вознаграждения к результату логично для партнерского состава, хотя и здесь возможны различные условия распределения прибыли.

 

— Что входит в социальный пакет?

— В социальный пакет у нас включено медицинское страхование. Мы обеспечиваем сотрудников бесплатными обедами. Также в соцпакет входит корпоративная мобильная связь для сотрудников среднего и высшего звена. Кроме того, юристам, которые получают свидетельство о праве на занятие адвокатской деятельностью, мы компенсируем оплату экзамена.

 

— А практикуется, к примеру, предоставление дополнительных отпусков?

— В вопросе отпусков мы достаточно лояльны. Безусловно, выполняется требование закона о 24 днях в год, но мы зачастую «кредитуем», предоставляя сотруднику возможность взять дополнительный отпуск. Кроме того, сотрудникам, у которых дети идут в первый класс, фирма предоставляет один день отпуска 1 сентября. А сотрудницы с несколькими детьми, согласно законодательству, также пользуются дополнительным социальным отпуском.

 

— Какие из нематериальных мотиваторов используете?

— Мы даем нашим коллегам возможность сделать себя самим. Мы открыто делимся информацией о процессах, происходящих в фирме и на рынке в целом, тем, как мы видим и оцениваем происходящее. Мы всячески поощряем коллег работать не только над репутацией фирмы, но и над их персональными брендами. Мы живем в период, когда клиент, даже хорошо зная фирму, доверяет личности и ищет комфорт работы с конкретным юристом. Мы принимаем риски инвестирования в звезду, которая рано или поздно может стать самостоятельной. Нам приятно видеть рядом с собой амбициозных людей, которые хотят реализовать себя, и мы для этого создаем все возможности. Приобретая определенный экспертный вес на рынке, наши сотрудники становятся узнаваемыми и среди клиентов и коллег по цеху. Такой рост мотивирует.

 

— Ваше партнерство открытое?

— Да. Но требования высокие. На самом деле мы очень хотим, чтобы у нас было больше партнеров. Когда на одного партнера приходится по два­три юриста, работать намного комфортней, чем в ситуации, когда есть два­три партнера, и на каждого из них работает по 20–30 юристов.

Нам интересно, чтобы юристы дорастали до партнерства, интересно разделять с ними ответственность за полученный результат.

 

— А какие мотивационные инструменты работают применительно к партнерам фирмы?

— Начнем с того, что наше партнерство настоящее, то есть все партнеры — долевые, принимают участие в распределении прибыли всей фирмы и совместно несут за нее ответственность. Мы проходили этап, когда у нас были и долевые, и зарплатные партнеры.

Я знаю, что во многих юрфирмах практикуется зарплатное партнерство, иногда с бонусами от проектов или по итогам года в целом. С точки зрения маркетинга зарплатное партнерство может быть какое­то время оправдано, но с точки зрения развития бизнеса эта модель не очень перспективна в долгосрочном измерении. Она продуцирует риски, справиться с которыми может быть достаточно сложно — человек воспринимается как партнер фирмы, не выполняя при этом партнерских функций, а его уход наносит удар по репутации.

Поэтому нашим партнером может быть лишь тот, кто на 100 % соответствует ожиданиям, разделяет подходы и ценности фирмы.

 

— Можно ли в качестве мотивирующего фактора рассматривать внутреннюю конкуренцию между партнерами или она, наоборот, демотивирует?

— Все зависит от системы распределения прибыли. Наша модель предусматривает Lockstep, то есть партнеры получают определенную фиксированную долю прибыли, и с каждым годом их доход растет пропорционально участию в Lockstep. Эта модель не только снижает конкуренцию между партнерами, но и стимулирует их делиться работой и клиентами — все понимают, что чем больше совместно заработали, тем больше получит каждый. В противоположной модели — Eat What You Kill — конкуренция, наоборот, очень высокая. Высокая и личная эффективность партнера, понимающего, что все им заработанное — его, а расходы распределяются по договоренности.

Для разных этапов развития юрфирмы может быть предпочтительней та или иная модель. Мы к нашей системе пришли не сразу, сначала это была практически Eat What You Kill, позже, после создания адвокатского объединения в 2003 году, непродолжительный период времени использовалась система Merit Based — часть прибыли партнер получал как Lockstep, а остальное — по итогам своей финансовой эффективности. С 2014 года мы пришли к Lockstep. Прибыль мы делим в соответствии с количеством баллов, которые партнер получает за год. Прирост может замедлиться или даже остановиться, но нет механизма уменьшения количества баллов — возможны разные жизненные ситуации, и мы исходим из того, что каждый партнер добросовестно делает все для того, чтобы фирма процветала, в том числе финансово.

 

— Возьмем гипотетическую ситуацию, когда партнер необоснованно расслабился. Как его в таком случае стимулировать к возвращению к работе?

— Исключительно поговорив с ним. Это может случиться с каждым, и причины могут быть абсолютно разные. Надо обязательно выяснить, что на самом деле происходит. Если человеку просто стало неинтересно, надо признать, что он не может дальше оставаться в партнерстве. В этом мире достаточно возможностей для самореализации.

 

— Условия выхода из партнерства у вас прописаны?

— Нет. Правила взаимодействия партнеров у нас основываются исключительно на неписаных принципах. Это деловое соглашение, которое действует по умолчанию. Мы все юристы и понимаем, что даже в серьезном документе очень легко можно найти возможности обхода того или иного положения. Когда же есть принципы, которые все поддерживают, к ним можно апеллировать при возникновении любой спорной ситуации.

 

— Какое место в системе мотивации отводится ценностям фирмы и ее корпоративной культуре?

— На мой взгляд, корпоративная культура и ценности уже стали определенным клише. Очень важно, чтобы то, что коммуницируется внутри и вовне, в частности, со стороны партнерства как основного лидерского звена в фирме, было настоящим. И это основная ценность. Надо называть вещи своими именами, быть честными и открытыми в отношении коллег и открыто обсуждать возникающие вопросы, как позитивные, так и негативные. Проведение корпоративной вечеринки для сплочения коллектива, наверное, оправданно, но это не гарантирует появления настоящего корпоративного духа и того, что люди будут им преисполнены. Тем не менее, корпоративная культура остается для нас все же одним из мощных управленческих инструментов.

Важно оставаться самим собой. Неискренность очень легко проявляется. Мы работаем в интеллектуальной среде, с умными людьми. А умный человек все понимает, хотя, возможно, и не всегда прямо скажет, что видит неискренность. Но выводы он сделает обязательно, так что притворяться нет никакого смысла.

 

— На вашем сайте очень детально прописан раздел, посвященный ценностям. В частности, вы декларируете нулевую толерантность к нелегальным практикам. Речь идет о борьбе с коррупцией или вы вкладываете в это более широкий смысл?

— Все действительно шире. Начнем с того, что у нас нет скрытых доходов, и мы платим исключительно «белые» зарплаты. Мы не применяем инструментов, которые привели бы к уклонению от налогообложения полученного дохода. Мы ведем бизнес под брендом «Василь Кисиль и Партнеры» в единой форме адвокатского объединения. У нас нет системы физлиц­предпринимателей, нет системы обществ с ограниченной ответственностью или офшорных компаний для учета платежей от иностранных клиентов. Мы понимаем, как это работает, и могли бы внедрить такие системы, но считаем, что это безответственно по отношению к нашему государству. За последние пять лет мы заплатили 95 миллионов гривен налогов.

Мы пропагандируем именно такое ведение бизнеса. Понимаем, что это сложно, что государство, наверное, неидеально. Понимаем, что сложно проконтролировать, как расходуются уплаченные нами налоги. Но мы также осознаем, что изменение страны надо начинать с себя. Мы демонстрируем наши подходы в надежде, что это может кого­то вдохновить.

И мы, безусловно, не принимаем участия в каких­либо коррупционных схемах в интересах наших клиентов или в своих собственных интересах. Мы не признаем такого способа ведения бизнеса и считаем, что он никакого отношения к юриспруденции не имеет. Мы хотели бы работать на рынке, где все участники придерживаются таких стандартов, и вместе с тем понимаем, что это вопрос не одного дня, но к этому надо стремиться.

 

— Как такой ваш подход воспринимают клиенты и были ли случаи прекращения сотрудничества по этой причине?

— Были. Нашим клиентам мы всегда говорим, что мы можем сделать, а что нет. Мы можем предоставить правовую услугу, но не можем гарантировать результат в процессе (неважно в каком: в суде, Антимонопольном комитете или налоговых органах). Клиент знает, чего от нас можно ожидать. Знает, что к нам он может обратиться за интеллектуальной составляющей, а если он считает необходимым (чего мы на самом деле не одобряем) подстраховаться другими инструментами — здесь мы ответственности нести не можем, хотя и стараемся донести клиенту, что существуют другие, легальные способы решения той или иной проблемы. Конечно, клиент иногда рискует серьезными средствами, поэтому воспринять наши аргументы ему бывает сложно, но это его риск. И если клиент просит нас об услуге, которую мы предоставить не можем, мы ему прямо об этом говорим. Единственное, что мы можем гарантировать, это то, что наша работа будет сделана максимально качественно.

 

— С другой стороны, как вы поступаете, столкнувшись с «намеками» со стороны судьи?

— На судебную систему грязи вылито очень много и, видимо, небезосновательно. Я, как и многие, не думаю, что она идеальна, но, говоря откровенно, в моей практике не было случая, чтобы судья мне намекал на возможности «решения вопроса». И прямо также никогда не предлагали — в этом плане мне повезло. Полагаю, у кого­то отношения с судьями более теплые, и им о таких вещах говорят открыто, а мне сложно представить, как это могло бы выглядеть.

По моему мнению, большая часть ответственности за коррумпированность судебной системы лежит в том числе на адвокатах и юристах. До определенной меры им так проще работать, понимая, что результат гарантирован, причем без особых усилий: какой бы документ ты ни подготовил, будет вынесено нужное решение. И даже, если ты какие­то аргументы не представил, за тебя это сделает суд. Поэтому реформировать судебную систему необходимо в комплексе с реформированием юридического рынка и правоохранительной системы. Если не реформировать адвокатуру и прокуратуру, даже самый правильный суд рано или поздно может дать слабинку. Даже если существенно повысить зарплату судей, их доход все равно будет несопоставим с выгодой, которую можно получить от каких­то коррупционных схем. Соблазн может возникнуть даже у самого честного судьи, поэтому необходим контроль со стороны правоохранительной системы, а адвокаты и юристы не должны провоцировать судью к тому, чтобы он пошел на сделку со своей совестью. Адвокаты и юристы должны понять свою ответственность за происходящие процессы. И это ответственность каждого из нас, а не немногочисленной группы, определяющей судьбу и формирующей имидж всей адвокатуры и профессии в целом.

 

— А какова реакция на вашу нулевую толерантность со стороны коллег по юридическому рынку, ведь, будем объективны, не все разделяют подобный подход?

— Мне сложно судить. Может быть, часть коллег считает нас в этом вопросе слишком наивными. Дескать, кто вам виноват, что вы платите налоги, если можно все «оптимизировать». Другая часть не знает, что так можно делать. А третьи знают и понимают нас, но находят оправдание, почему сами они так не поступают. Я обсуждал этот вопрос с некоторыми участниками рынка: одни говорят, что они слишком маленькие, чтобы позволить себе транспарентность, другие декларируют готовность не давать взятки, но не готовы отказаться от налоговой «оптимизации». Возможно, они зарабатывают больше нас, но я готов зарабатывать меньше, зная, что если мне придется пойти на госслужбу, я смогу объяснить происхождение всего, что у меня есть, и не буду бояться спецпроверок и электронного декларирования.

 

— Каким образом можно мотивировать рынок становиться лучше?

— Как видим, собственного примера недостаточно. Рынок должен понять, какие это дает преимущества. Рано или поздно мы придем к тому, что клиенты, особенно международные, окончательно сформируют требования к своим юридическим советникам, основываясь на стандартах комплаенс. Они поймут, что им выгоднее платить более высокие гонорары юркомпаниям, придерживающимся высоких этических стандартов ведения бизнеса, нежели привлекать юрсоветников, пусть даже не уступающих в качестве работы, но уклоняющихся от налогообложения и действующих через пул юрлиц. А ведь выявить подобные факты с нынешними возможностями обработки big data элементарно.

 

(Беседовал Алексей НАСАДЮК,

«Юридическая практика»)