Управлінська імпровізація Романа Загрія — PRAVO.UA
прапор_України
2024

Генеральний партнер 2024 року

Видавництво ЮРИДИЧНА ПРАКТИКА
Головна » Український адвокат № 7-8 (179-180) » Управлінська імпровізація Романа Загрія

Управлінська імпровізація Романа Загрія

Рубрика Компанія
«Робота юриста творча і, як будь-яка творча діяльність, повинна приносити задоволення творцю» — Роман Загрія

Ювілейні дати завжди спонукають до підбиття підсумків, а десять років присутності на юридичному ринку і поготів. Часто це — умовна межа, яка визначає, що бізнес відбувся, і якщо справа налагоджена, то далі — тільки вперед. Як побудувати системний юридичний бізнес у регіоні й вистояти в кризу, розповів Роман Загрія, керуючий партнер ЮК PRAVO GARANT, яка цього року відсвяткувала свій перший ювілей та є лідером ринку юридичних послуг у запорізькому регіоні та визнаним експертом у галузі банкрутства в Україні.

 

Романе, з чого почалася ЮК PRAVO GARANT?

— З бажання створити власну компанію. У 2011 році я мав достатній досвід роботи юристом і по-своєму бачив процеси управління юридичною фірмою, тому реалізувати свої професійні та управлінські амбіції я міг, тільки відкривши власну справу. Я точно знав, що масштабу індивідуальної практики, яку тоді вели більшість колег у Запоріжжі, мені буде замало, тому вирішив будувати системний юридичний бізнес у регіоні.

Власне, іншого варіанта працевлаштування і не уявляв, коли обирав юриспруденцію: я хотів бути адвокатом, адже це дає свободу, якої позбавлені судді та прокурори, і керівником власної системної юридичної фірми, бо це дає масштаб проєктам і дозволяє реалізувати управлінські амбіції.

Зараз із посмішкою можна пригадати, що на початку вся компанія, окрім мене, складалася із одного співробітника і одного стажера — ми всі розміщувалися в одному кабінеті в 11 квадратів. Я дуже гостро відчував свою відповідальність за них. Іще потім років п’ять був максимально обачним, наймаючи людей на роботу: я мусив гарантувати те, що в них буде робота і відповідний рівень доходу. З іншого боку, я знав, що це — моя відповідальність, і це змушувало мене працювати наполегливіше.

Сьогодні PRAVO GARANT — це два десятки співробітників у комфортному сучасному офісі, структурована за практиками системна фірма.

 

З першою економічною кризою довелося стикнутися наступного року, а потім вона переросла в перманентну політичну кризу. Як виживали після 2014 року?

— Так, я дуже добре пам’ятаю цей момент. Ми щойно збільшили штат юристів, розраховуючи на значні обсяги роботи, винайняли новий офіс в 100 квадратів, планували чи, може, вже й робили ремонт, і у цей момент нас застала економічна криза й значні валютні коливання, коли долар зріс у декілька разів тільки протягом одного дня. Зарплати юристів і адвокатів, як відомо, на той час були прив’язані до цієї валюти… Було непросто, але ми той період пережили. Мене особисто він навчив планувати, перш за все фінанси, а також правильно вибудовувати взаємини з клієнтами.

Команда в той момент також загартувалася і згуртувалася, а тому далі нам вдалося підхопити можливості, які дала криза, і розвивати справу. Ми визначилися зі сферами та індустріями, в яких і сьогодні розвиваємося.

 

Що головне для ефективного керівника?

— Це дуже непросте запитання, бо я не вважаю себе найкращим керуючим партнером фірми з точки зору управлінця. Усе ще багато свого робочого часу я приділяю веденню справи клієнта, підготовці документів, представленню інтересів у суді. Мені дуже подобається своя практика, а тому я, на жаль, не приділяю достатньо часу управлінню.

Мабуть, це бажання не полишати практичну роботу дозволило мені позбутися перфекціонізму в несуттєвих деталях. Спочатку я намагався всіх перевчити вести справи на свій лад, контролював кожну дію кожного співробітника, але тепер, особливо маючи досвід роботи в умовах пандемії та локдауну, ми концентруємося на критеріях ефективності, а не на кількості відпрацьованих годин.

Саме на управлінні ефективністю команди я маю намір зосере­дитися найближчим часом.

Сьогодні ми не проводимо класичних нарад, з доповідями і обговоренням одного й того самого питання по колу. Раніше ми проводили наради, але в якийсь момент я усвідомив, що ми дуже багато часу витрачаємо на речі, які не мають принципового значення.

Робочі питання вирішуємо на імпровізованих нарадах. На них збираються ті, хто вільні у цей момент, просто у коридорі, і колега може розповісти про кейс, над яким працює, своє бачення, а реш­та просто тестують його на предмет ефективності, вразливих місць позиції, дають поради і діляться думками, що раптово виникли, — це дуже потужна практика, яка дозволяє подивитись на проблему з різних боків, знайти найкраще рішення, перевірити на життєздатність стратегію чи просто розширити кут зору.

Позиції нерідко узгоджуємо у месенджерах за участю тих колег, які беруть участь у проєкті. Організаційні питання, питання розвитку, маркетингу я довіряю команді. Іноді моєї думки питають в останній момент, коли треба лише підтвердити рішення, іноді ухвалюють його без моєї участі. Але це не стосується стратегічних питань. Загалом я притримуюся позиції, що ідеальне, але запізніле рішення, за своїми наслідками є набагато гіршим, ніж просто хороше, але своєчасне.

 

Після локдауну всі працівники повернулися в офіс? Узагалі події останніх років змушують задуматися над тим, щоб більше уваги приділяти життю поза роботою. Тому важливим критерієм при виборі роботодавця стало задоволення співробітників роботою і своїм життям.

— Наша фірма дуже мало працювала у віддаленому режимі. Хоча така можливість залишається, всі співробітники фактично повернулися в офіс.

Коли ми створювали PRAVO GARANT, ще до викликів пандемії, було розуміння, що офіс і компанія загалом повинні бути місцем, куди працівникам приємно приходити щоранку, де комфортно перебувати і звідки не хочеться йти. Жартую — звісно, всі хочуть додому, до близьких. Але комфорт на роботі, якій люди віддають щонайменше третину свого життя, був для мене важливим ще 10 років тому.

Я дуже не хотів би, щоб наші співробітники прокидалися вранці з думкою «О ні, знову на ЦЮ роботу…». Я як керівник дуже лояльний до того, де і скільки працює співробітник. Ключовим фактором конт­ролю для мене є якісне виконання завдання в поставлений строк та досягнення ефективного результату для клієнта.

Для цього й завдання я намагаюся розподілити таким чином, щоб юристу було цікаво ним займатися. Звісно, іноді треба виконати нудну або рутинну роботу, до якої не лежить душа, — не без цього, але глобально, наприклад, відправляти щодня в суд людину, яка більше любить працювати з договорами, ми примусово не будемо.

Робота юриста творча і, як будь-яка творча діяльність, повинна приносити задоволення творцю.

 

Яким чином ви ставите завдання, якщо не проводите нарад?

— Схема була налагоджена ще з часів активного аутсорсу, але нам вона підходить нині. Усі нові запити клієнтів надходять на загальну пошту, офіс-менеджер протягом 15 хвилин передає завдання за профілем, і, як правило, кейс потрапляє адвокатові, який готовий взятися за справу. Якщо треба — я долучаюся до розподілу.

Коли йдеться про якийсь складний кейс, то за налагодженими алгоритмами формується команда, ми його обговорюємо відповідною групою, як правило, в месенджерах.

 

Наскільки суттєво змінилися справи, які ви супроводжуєте, з часу заснування компанії?

— Якщо говорити про перших клієнтів, то на початковому етапі розвитку компанії практикували абонентське обслуговування місцевого бізнесу. Для себе ми гучно називали це «юридичний аутсорс», а по суті заміняли середньому бізнесу його власний юридичний департамент. Відповідно наша компанія була структурована за принципом юрдепартаменту: договірний відділ, корпоративний, судовий тощо. Це тоді дало стабільний потік справ і клієнтів, а відповідно, і фінансування.

У якийсь момент ми дійшли до обслуговування 100 компаній і збільшили штат до 30 юристів, а тому були змушені мати дуже чіткі регламенти роботи всередині й із клієнтами. Це було драйвово, багато у чому корисно: ми ­навчилися працювати швидко, надавати якісний сервіс. Проте дуже швидко прийшло усвідомлення, що ми «бігаємо по колу»: збільшуючи кількість клієнтів, ми вимушені збільшувати кількість юристів, а тому дохідність на кожного працівника суттєво не росла.

Настав час міняти модель, аби рости у масштабах супроводжуваних проєктів. Тож 2017 року ми відмовилися від цієї послуги та змінили підходи до співробітництва (залишилося близько 30 клієнтів, багато з яких були з нами з моменту створення компанії), і вже структурували фірму під більш класичну схему: за практиками.

Для нас це — банкрутство та робота з проблемною заборгованістю, це наш флагман, частка якого складає 40 % за проєктами та дохідністю в нашій компанії. Далі, звісно, судова практика, практика вирішення податкових спорів. Ця практика значно «просіла» за останні два роки, адже у цей період діяли мораторії на перевірки бізнесу. Проте виросла частка спорів з іншими контролювальними органами, зокрема митницею. Щоправда, останні податкові зміни можуть знову стати фактором зростання цієї практики.

І зараз ми в окрему практику виділяємо кейси з питань захисту бізнесу.

 

Здається, захист бізнесу має всі шанси увійти до ТОП-3 базових в Україні. Які ще питання можуть рости, за вашими прогнозами?

— Варто звернути увагу на зростання і ускладнення правових питань у сфері трудових відносин. Світ, особливо після пандемії коронавірусу, значно змінився. Роботодавці і працівники переоцінили свої взаємні побажання щодо роботи, і тільки КЗпП залишається незмінним. Звідси і складність справ для судів, бо трудові взаємини обумовлюються новими трендами, а не КЗпП.

Тому це та сфера, де все правове регулювання — і сам кодекс, і нормативи праці, затверджені ще радами народних комісарів, — можна сміливо скасувати і почати формувати нове. А до того ми будемо винаходити для клієнтів можливості оформлення трудових взаємин на умовах, які вигідні сторонам, і з дотриманням приписів трудового права, щоб убезпечити їх від штрафів відповідних перевіряльників. Звісно, соціальні гарантії ніхто не пропонує скасувати, але унормувати можливості оформлення трудових взаємин таким чином, щоб нормально працювати представникам сучасних професій, треба.

Розвивається і практика банк­рутства — нарешті майже на повну працює новий кодекс і нові інструменти, які він дає, перевіряються судовою практикою.

 

Що актуальне у сфері відновлення платоспроможності сьогодні?

— Перш за все, досудова санація — старий інститут з новими можливостями, який дає чимало інструментів для збереження бізнесу.

Класична процедура банкрутства нині застосовується не часто і, як правило, у трьох випадках: самоініціювання або ліквідація через банкрутство; спосіб кредитора форсувати розрахунки або гарантувати отримання бодай чогось; претензії податкових органів до давно непрацюючої компанії, бо у держави немає іншого виходу, як отримати кошти або право їх списати.

Працюючі компанії з реального сектору економіки, системні кредитори, зокрема банки, вкрай неохоче нині йдуть на ініціювання банк­рутства. Намагаються навіть позовів про стягнення боргу уникати. Це — тривалий і коштовний процес, тому бізнес намагається домовлятися: з відстроченням, реструктуризацією, дисконтом — будь що краще, ніж суд наразі.

 

Вам уже вдалося скористатися умовами досудової санації для клієнтів?

— Так. Ми спробували і змогли списати багатомільйонну заборгованість, зокрема перед податковими органами, і таким чином оновити фінансовий стан боржника. Наразі є питання щодо виконання, адже треба якимось чином зобов’язати державний орган реально списати борг та виключити дані про його наявність з інтегрованої картки платника податків, зняти податкову заставу. І все це — у рамках справи про банкрутство, не залучаючи суди адміністративної юрисдикції.

Тож якщо сторони йдуть на досудову санацію, затверджену судом, то компанія-боржник має величезний бонус у вигляді відсутності запису про ініціювання справи про банкрутство.

Перевагою цієї процедури також є швидкість та відсутність обов’язку запрошувати стороннього управителя — арбітражного керуючого, що значно зменшує бюджет на витрати в процедурі.

Звісно, є й законодавчо встановлені обмеження щодо податкового боргу, зокрема про часткове списання боргів пропорційно всім кредиторам або розстрочення не більш як на три роки…

Загалом практика банкрутства — це та сфера, яка завжди має свої особливості, тому ніколи не перетворюється на рутину.

 

(Бесіду вела Ірина ГОНЧАР, «Український адвокат»)

Поділитися

Підписуйтесь на «Юридичну практику» в Facebook, Telegram, Linkedin та YouTube.

Баннер_на_сайт_тип_1
баннер_600_90px_2
2024
tg-10
Legal High School

Зміст

Актуально

Орієнтир на лідера

Від редактора

Право у відповідь

Дивіться!

Сполучені Штати проти Біллі Голідей

Думки вголос

Вебсайт — ЗМІ

Компанія

Управлінська імпровізація Романа Загрія

Новини

627 адвокатів долучилися до надання БПД

Цифрові рішення на допомогу юристам

Виконавчі документи будуть пересилати в електронній формі

80 % коштів на систему БПД йдуть на оплату послуг адвокатів

Утриманцям СІЗО дадуть доступ до телефону та інтернету

ВП ВС уточнила нюанси співмірності витрат на адвоката

Особистий кабінет адвоката інтегрується з системою EasyCon

РАУ рекомендує членам ВРП від адвокатури скласти повноваження

Репортаж

Бізнес-інфраструктура

Судові рішення

Червень-липень 2021 року

Теорія і практика

Тверезий погляд

У фокусі

Ордероносці

Перехід в офлайн

Адвокат іn-house

Фотоновина

Спілка адвокатів України обрала нове керівництво

Читайте!

Загадка 622 номера

Школа майстерності

Право ІВ на програмне забезпечення

Інші новини

PRAVO.UA