Проблема наставничества гораздо шире проблемы обучения персонала. Собствен­но обучение в юридических фирмах полностью решается в рамках рабочего планирования и контроля. Одна­ко чтобы увеличить трудовой капитал, то есть развить коллективное мышление, опыт и способности юристов, требуется больше, чем просто тренинги или семинары.

Можно быть ходячей энциклопедией или базой законодательства — и не состояться как профессионал. Экономическая ценность каждого юридического консультанта определяется не столько тем, что он знает, сколько тем, что он реально умеет: эффективно взаимодействовать с клиентами и коллегами, планировать и внедрять проекты, завоевывать доверие и расположение клиентов, чувствовать их потребности, принимать тысячи решений и преодолевать стресс. Как таковые профессиональные знания транслируются достаточно легко. Вместе с тем профессиональные навыки возможно приобрести лишь в процессе совместной работы посредством эмпатии и вчувствования в чужой опыт, его субъективного переживания.

…Когда я только пришел в АФ «Грамац­кий и Партнеры», удивлялся тому, как президент, поручая мне маленькую часть проекта, мог полтора часа рассказывать о предыстории клиента, экономических предпосылках всего проекта, общей задаче и генеральной стратегии команды — и все ради моего маленького маневра. Он пояснял: «Мне не нужно тебя натаскивать на определенного рода работу. Мне нужно, чтобы ты понял, как я думаю и как рассуждаю». Это и есть наставничество — трансфер осознанно пережитого опыта. Можно просто сказать: «Подготовь драфт договора» — и работа тоже будет выполнена, пусть шаблонно, механически, но какой-то результат будет. Однако профес­сиональное мастерство можно передать только в процессе эффективно организованного наставничества.

Без преувеличения, наставничество — это высшее проявление профессионального общения, один из главных маркеров интенсивности и качества корпоративной коммуникации в адвокатской компании. Это всегда трудоемкая долгосрочная инвестиция в будущее фирмы, в ее институциональное «здоровье».

Если как-то и можно измерить (при всей условности) интеллектуальное достояние юридической фирмы, то это будет ее совокупный экспертный опыт — суммарная профессиональная ценность всех юристов фирмы, при правильной организации процессов умноженная на синергию специализаций. Фирмы организовывают и собирают в одном месте профессионалов не для того, чтобы каждый возделывал свою делянку так, как ему посчастливилось научиться делать это самому (иначе все давно работали бы индивидуально либо через «диспетчера» — как сеть независимых и незнакомых друг с другом консультантов). Команда становится командой, когда у нее появляется внутренний механизм приобретения и трансфера новых навыков и технологий. Так работает система: она воспроизводит сама себя.

Наставничество — это всегда передача личного опыта в рамках личных отношений, поэтому в идеале оно должно быть персональным. Конечно, на каком-то этапе допустима ситуация, когда «все старшие наставляют всех младших». Но практика показывает, что когда этим «занимаются все», в реальности этого не делает никто: редко когда партнеры охвачены необъяснимой педагогической страстью тратить неоплачиваемые часы на обучение своих завтрашних конкурентов. Как и в других управленческих вопросах на юридической фирме (а нет оснований не считать наставничество обычной управленческой функцией), это вопрос сугубо распределения ответственности, — а ответственность может быть только индивидуальной. К тому же «наущение» происходит не отдельными «уроками», от звонка до звонка, а постоянным соучастием, совместным исследованием и сотрудничеством. Это и присутствие младших юристов на встречах с клиентами. Это и разъяснение после встречи, что на ней говорилось и почему. Это и обсуждение плана апелляционной жалобы. Это и исправление ошибок, в том числе орфографических. Это и совместное построение тактики процесса или структурирование сделки. И, конечно, постоянный контроль. Восприятие актуального опыта происходит таким образом, что на младшего юриста транслируется не отдельный навык или набор умений, а вся личность наставника. Поэтому нельзя быть хорошим наставником в вопросах валютного регулирования, не будучи при этом наставником в вопросах ораторского искусства, этикета или даже дресс-кода.

Правильно понятый и организованный процесс обучения выгоден и необходим всем его участникам. Старший партнер не только овладевает одним из атрибутов партнерства, но и обучается сам — в том числе (в чем парадокс) у младшего юриста: чтобы быть переданным, любой навык должен быть формализован (вербализирован), всякое учение предварительно необходимо сформулировать. Таким образом, в процессе передачи своего опыта наставник вынужденно доводит этот опыт до совершенства, устраняет пробелы и готовит его к критическому восприятию младшими коллегами. С позиций же последнего наставничество сглаживает острые углы системы «вверх или в сторону», оно гарантирует сотруднику, что он в любом случае приобретет бесценный навык юридической (и не только) экспертизы, который не дает ни один университет.

ТРЕМБИЧ Андрей — адвокат АФ «Грамацкий и Партнеры», г. Киев