О вызовах, которые стоят перед глобальным юридическим бизнесом, особенностях работы с сотрудниками поколения Z и внедрении legal tech, а также о приоритетах в сфере корпоративной социальной ответственности (КСО) в эксклюзивном интервью для «Юридической практики» рассказала д-р Констанс Ульмер-Эйлфорт, член исполнительного комитета МЮФ Baker McKenzie, глава региона ЕМЕА (Европа, Ближний Восток, Африка).

— Как структурирована и как управляется такая глобальная компания, как Baker McKenzie?

— На глобальном уровне управление компанией осуществляет исполнительный комитет. Он состоит из семи членов и главы комитета: два представляют регион ЕМЕА, два — регион Северной Америки, два — Азиатско-Тихоокеанский регион и один— Латинскую Америку. В дополнение к исполнительному комитету у нас функционирует комитет по международной политике, в который входят управляющие партнеры офисов со всего мира, а также лидеры практик и индустриальных групп. Члены этого комитета принимают решение по вопросам, относящимся к их компетенции (например, избрание принципалов). Но все же самые широкие полномочия по управлению компанией имеет исполнительный комитет. Прежде всего — в части разработки глобальной стратегии и ее внедрения, что, в свою очередь, происходит при тесном сотрудничестве с локальными офисами по всему миру.

В настоящее время двумя ключевыми приоритетами в стратегии компании являются интеграция и поддержка регионального присутствия. В частности, мы планируем обеспечивать более тесное сотрудничество между офисами и постепенно отходить от локального фокуса в работе. В период становления Baker McKenzie как международной компании было важно создать сильные региональные офисы, объединенные глобальной структурой. И это, пожалуй, стало одним из залогов нашего успеха. Теперь мир движется в сторону глобализации, как и наши клиенты, поэтому мы пересматриваем свою организацию, чтобы отвечать потребностям нового времени. В нашем понимании интеграция означает работу над трансграничными делами, объединенными глобальными командами, и ориентацию на международные практики, а не на локальные.

— Какие внутренние вызовы вы определяете как основные для Baker McKenzie? Что делается для их преодоления?

— Бесспорно, перед нами немало вызовов, которые мы должны осознать и преодолеть. Наши клиенты меняются, и их ожидания тоже претерпевают изменения. Они хотят от нас понимания специфики их работы, бизнес-процессов, стратегии на более высоком уровне по сравнению с тем, что было десять или двадцать лет назад. Нам нужно досконально изучить их индустрию, понять их потребности и просчитать возможные риски.

Клиенты хотят получать более качественную работу за меньшие деньги. Поэтому мы должны повышать свою эффективность и оптимизировать деятельность. Это значит — применять новые технологии и разработки, обеспечивать коммуникацию между офисами и группами с наименьшей потерей времени. Мы должны организовать свою деятельность соответствующим образом, поэтому не можем привязываться только к оплачиваемым часам — клиенту нужно решение его вопроса, ему не важно, сколько часов вы на это потратили в Лондоне или в Киеве.

— В чем отличие Baker McKenzie как работодателя?

— Многих наших молодых коллег привлекает работа именно в международной компании. Они хотят быть частью глобальной структуры, ведь это предполагает работу в международной среде, участие в интересных проектах, коммуникацию с коллегами из разных стран.

В Baker McKenzie всегда существовало правило: наши молодые коллеги практически с первого дня имеют прямой контакт с клиентом и участвуют в выполнении практических заданий. Этот подход имеет для нас принципиальное значение — молодые коллеги не отстраняются от остальных и не работают над подготовкой исключительно технической документации.

— Отражает ли ваша политика в сфере работы с персоналом требования и вызовы молодого поколения, так называемого поколения Z?

— Поколение Z имеет несколько иные представления о работе по сравнению с теми, которые были у нас. Молодой специалист, как правило, не ставит перед собой цель стать партнером через десять лет. Люди нового поколения открыто говорят о том, что они хотят поработать несколько лет в интересных проектах и решить, что будет потом. Они не готовы жертвовать прочими сферами своей жизни ради работы — для них важно поддерживать баланс между карьерой и личной жизнью, поэтому нас часто спрашивают о возможности работы с частичной занятостью. Этот мир сильно отличается от того, в котором мы жили десять лет назад, и уж тем более от тех времен, когда я начинала свой карьерный путь.

И мы стараемся обеспечить надлежащие условия для молодежи. У нас внедрена agile-программа, которая предусматривает гибкий рабочий график. Также мы разрабатываем варианты работы с неполным рабочим графиком. Я начала свою карьеру в режиме неполного рабочего дня и проработала так около десяти лет, став долевым партнером в компании. Это был первый такой прецедент, так что все возможно. Для будущих партнеров неполный рабочий день не означает, что вы уходите с работы ровно в 14.00, это значит, что вы берете на себя меньше заданий по сравнению с теми, кто работает в обычном режиме.

Более того, в Германии мы пошли дальше и предложили сотрудникам возможность взять творческий (академический) отпуск и, скажем, отправиться в кругосветное путешествие, о котором они так мечтали. Мы готовы воспринимать и удовлетворять потребности наших сотрудников.

— Какие шаги предпринимаются для улучшения сервиса для клиентов? Какая роль в этом отводится legal tech?

— Инновации и улучшение сервиса — здесь речь идет не только о программном обеспечении и технологиях. К примеру, в сфере искусственного интеллекта (АІ) мы применяем широкий спектр ІТ-решений. Одним из самых популярных является Сontract Express — инструмент, упрощающий создание контрактов и соглашений. Есть также решения, которые помогают при проведении юридического аудита, упрощают поиск и сбор информации.

Улучшение сервиса связано и с новыми подходами к работе. Это о том, как мы мыслим, какие нестандартные решения применяем, как мы объединяем людей и обеспечиваем коммуникацию между ними.

Мы открыли несколько инновационных центров по всему миру, работая с нашими клиентами и профильными компаниями. Это позволяет нам применять новые подходы и усовершенствовать работу. Один из таких центров — ReInvent — расположен во Франкфурте (Германия), также мы работаем с несколькими стартапами, которые помогают нам тестировать новые продукты на постоянной основе.

— Насколько фирма активна в КСО? Какие направления приоритетны?

— Не так давно компания провела масштабный опрос, в котором участвовали наши сотрудники и даже их семьи. Мы хотели определить, какие сферы, по их мнению, должны быть ключевыми для нас и где мы можем иметь наибольшее воздействие. В итоге на первом месте оказались многообразие и инклюзивность (diversity and inclusion), за ними следуют психическое здоровье и благополучие.

Также в числе важнейших были названы вопросы этики и защиты экологии. У нас разработана комплексная программа B-Green, которая предусматривает не только сокращение использования пластика и бумаги, обучение сотрудников сортировке мусора, но и сокращение количества полетов и, главное, приведение нашей работы в соответствие с принципами Глобального договора ООН. Мы поддерживаем цели ООН в области устойчивого развития и работаем над внедрением их в наши бизнес-процессы и нашу деятельность.

Беседовала Оксана КОЖУХОВСКАЯ, специально для «Юридической практики»