Юридические фирмы Великобрита­нии, которые являются образцом для многих местных амбициозных партнеров юрфирм, могут в следующем году изменить свой партнерский состав. Причем довольно круто. Благодаря закону о юридических услугах (Under the Legal Services Act) со следующего года вступают в силу изменения, согласно которым юридические фирмы смогут использовать бизнес-модели вместо традиционных партнерских структур. Во-первых, партнерами юрфирм смогут стать неюристы, во-вторых, станет возможным публичное размещение акций юридических компаний.

Наши же юристы, при отсутствии регулирования деятельности юрфирм, уже научились применять западный опыт партнерства в украинских условиях, создавая при этом что-то свое. Об этом опыте и пойдет речь ниже.

Секреты украинского партнерства

Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры», получив карт-бланш на раскрытие всех секретов украинского партнерства, пролил немного света на партнерские тайны.

Прежде всего, партнерство — это система взаимоотношений между партнерами, одновременно партнер выступает в нескольких ипостасях — это и юрист, и менеджер, и собственник бизнеса, и лидер внутри организации.

Наиболее популярной организационно-правовой формой партнерства на Украине остается хозяйственное общество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, в последнее время становится все больше юридических фирм, зарегистрированных согласно Закону Украины «Об адвокатуре» в форме адвокатских объединений.

Украинский рынок существенно отличается от международного и количеством партнеров. Как правило, количество партнеров, в силу размеров рынка и других особенностей, не превышает десяти человек, что означает собой довольно существенную персонализацию всех процессов в фирме и иногда даже ограничивает ее развитие. Преимущество небольшого количества партнеров означает более высокий уровень взаимной ответственности.

Практика управления партнерством часто моделируется по аналогии с бизнесом, который не является сферой профессиональных услуг. В этом случае возможно столкновение с игнорированием особенного соотношения между ролью партнера как юриста-профессионала и партнера-менеджера и собственника своего бизнеса.

Распределение доходов партнеров в украинских реалиях строится исключительно на участии в капитале. Возможно, сейчас эта тенденция немного ослабнет, прогнозирует г-н Лысенко. Также распространена практика участия партнеров-неюристов и не практикующих юристов в распределении доходов и определенное пренебрежение возможным конфликтом интересов при получении доходов от других видов бизнеса.

На рынке отсутствует унифицированное понимание того, что вкладывают в понятие статуса партнера, его объема и полномочий, что в какой-то мере приводит к искажению восприятия профессии его отдельных представителей клиентами и даже коллегами.

Сохраняется и существенная разница в доходах между полными партнерами и номинальными партнерами (такой статус часто предоставляется в маркетинговых целях).

Карманы партнеров

Дмитрий Грищенко, партнер-основатель и директор юридической и патентной фирмы «Грищенко и Партнеры», рассказал об этапах, которые проходила фирма, и о том, какие были финансовые схемы между партнерами.

Как воспитанники советской системы, мы в то время мало что знали о бизнесе и тем более о бизнесе юридическом. В самом начале была принята такая схема: три партнера, доход распределяется в процентном соотношении, таким образом, партнер получал от 40 до 50 % от тех денег, которые он приносил в компанию, плюс 10 % за приведенного клиента (в том случае, когда один партнер, приводя клиента, передавал его другому партнеру).

Эта схема определенное время всех устраивала. Но со временем она стала не работать. Из недостатков: практически всегда не хватало средств для развития фирмы, если партнеры соглашались тратить немного больше на развитие фирмы, то возникала задолженность фирмы перед партнером; так как каждый пытался зарабатывать практически самостоятельно и приводил своего клиента и обслуживал его, то возникала практически «фирма на фирме», и партнерство превращалось в office share; периодически возникал вопрос: кто же привел клиента?; вероятность конфликта интересов в фирме — например, клиент одного партнера — Procter & Gamble, другой партнер приводит Unilever, и приходится выбирать, от кого из клиентов отказываться.

Вторая схема, которая пришла на смену, условно была названа — «по остаточному принципу». Весь доход тратился на развитие фирмы, а то, что оставалось, подлежало распределению между парт­нерами по фиксированному проценту. Условно говоря, более старшие парт­неры получали на 10 % в год больше, чем другие партнеры. Определенное время, лет 5‑6, эта схема работала неплохо.

Эта схема способствовала развитию командной работы, т.к. не возникало противоречий с передачей клиента от одного партнера к другому при работе с клиентом несколькими партнерами. После внедрения этой схемы развилась более глубокая специализация между партнерами — каждый начал определять свои направления.

Основной недостаток этой схемы заключался в возможности «сачконуть», делать вид, что работаешь, ведь деньги все равно получишь.

Тогда компания перешла на третью схему, которая работает и сейчас. Схема основана на том, что компания взяла свою доходность за три последние года (почему именно 3 года — партнеры решили, что это более разумный срок, например, один год может быть провальным для той или иной практики) и финансовые показатели каждого партнера за эти три года. Таким образом, рассчитали процентное соотношение того, какую парт­нер принес прибыль за эти годы, узнали среднюю сумму, поделили ее на 12 месяцев, взяли 20 % от полученной суммы (исходя из того, что проект эффективен, если до 45 % идет в фонд заработной платы), полученную сумму поделили на 12 месяцев, в итоге — каждый парт­нер получает в течение года эту сумму. Уже на следующий год идет перерасчет по итогам следующих 3-х лет. Кроме этого, партнеры получают бонусы в зависимости от эффективности партнера и фирмы в целом. Также партнеры получают ежемесячную надбавку за срок в партнерстве. По итогам года выплачивается надбавка за не биллинговую работу (например, учас­тие в конференциях).

Недостатков в компании пока в этой схеме не нашли, но готовы постоянно ее реформировать.

Также в фирме присутствует программа для потенциальных партнеров — старших юристов. С этого года в виде эксперимента вводится система, которая призвана заинтересовать их в финансовых результатах фирмы — рост зарплаты зависит от роста доходности фирмы. Эти юрис­ты имеют право совещательного голоса на партнерском собрании по развитию и стратегии фирмы.

Химия партнерства

Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс» о роли психологии в партнерских отношениях: «Все мы в психологии мало что понимаем, зато становимся ее жертвами». Как хоть немного разбираться в психологии отношений между партнерами, рассказывает г-н Хачатурян:

— По большому счету, все, что связано с юридической фирмой и ее развитием, связано с психологией человеческих отношений. Как никакой другой бизнес, юридический бизнес — это бизнес людей, кто из менеджеров этого не понимает, тот обречен на неуспех. Наука о взаимодействии людей — соционика, профессор Юнг упорядочил типажи в 20 форм.

Г-н Хачатурян приводит описание наиболее часто используемых хедхантерами разделений на типы для подбора персонала.

Градация следующая: по способу взаимодействия с окружающим миром — иррационалы (в душе романтики, всегда принимают импульсивные решения, но они коммуникабельны, настроены на неожиданные решения) и рационалы (их легко узнать по рабочему столу — стопочки бумаг в абсолютном порядке, решения принимаются взвешенно, каждый неожиданный поворот в развитии фирмы ставит их в некий тупик, но с течением времени они приходят к осознанию его необходимости); по способу пополнения энергии и сосредоточения внимания — интроверты и экстраверты; по способу получения информации — сенсорики (выводят свои решения из собственных ощущений) и интуиты (интуитивные решения, часто или нет, но принимают все); по способу принятия решений — этики и логики. А сам г-н Хачатурян добавляет еще и циников, говорит, что когда у логиков разум переходит на оценку человеческой души, они становятся циниками.

Американские хедхантеры сделали на основе этого деления заключение по всем профессиям. Что касается адвокатов, то лучшие получаются из логиков, интуитов и интровертов и рационалов.

Г-н Хачатурян отмечает, что в фирме, как и где-либо, должен быть баланс. В идеале, если все партнеры — рационалы, жить будет легче, но такая жизнь будет достаточно скучной. Правильное сочетание (каждый сам решает соотношение в фирме) рационалов и иррационалов может принести гораздо больше стимулов к развитию.

Самое главное в партнерском составе — психологическая совместимость, г‑н Хачатурян привел пример своей компании, обращавшейся к профессиональным консультантам, которые пробовали «лечить» проблемы, связанные с психотипами и психологической напряженностью. Он уверяет, что компании это помогло.

Перспектива не ясна?

Ирина Палиашвили, управляющий партнер юридической фирмы RULG — Ukrainian Legal Group, обращает внимание на одну из самых актуальных проблем партнерства украинского рынка юридиче­ских услуг. По ее мнению, на рынке созрела революционная ситуация (не совсем по Ленину) — верхи еще могут, а низы уже не хотят. Фирмы создавались сильными личностями в начале 90-х, создавались как монархии, а теперь мы подошли к водоразделу смены поколений на рынке, причем это касается и фирм, которые создавались позже, но по такому же образцу. Процесс смены поколений в компаниях — очень важно, как он пройдет, может пройти революционно (со скандалами), а может и цивилизованно.

«Мы долго говорили, что преимущество национальных фирм в том, что легче достичь партнерства, но это были лишь слова, на самом деле мы были закрыты. Сейчас стоит вопрос, как сделать так, чтобы молодое поколение юристов цивилизованно и организованно сменило нас или, по крайней мере, работало с нами на нашем уровне», — отмечает г‑жа Палиашвили.

---

Определение

Олег Макаров,
управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»

Партнер — это очень эффективный сособственник (не просто собственник) предприятия, бизнеса, который объединяет между собой не капиталы, а объединяет профессионалов.

---

Совет

Брать пример с иностранцев (рекомендации Дениса Лысенко)

• 1. Регулярная оценка партнеров.
• 2. Привлечение к управлению юрбизнесом профессиональных административных менеджеров.
• 3. Прозрачность в принципах и подходе к распределению партнерских доходов.
• 4. Культура распределения и управления знаниями внутри компании.
• 5. Высокие стандарты корпоративной и социальной ответственности.