Лидеры поневоле

У большинства партнеров нынешних российских и украинских юридических фирм не было выбора — становиться или не становиться парт­нерами. Лидерами своей практики чаще всего они становились просто в силу решения отправиться самим в свободное рыночное плавание и повести за собой команды единомышленников. И лишь новое поколение «выращенных партнеров» в последние годы обретает возможность следовать паттернам своих старших коллег.

Откуда же взяться органичному парт­нерскому поведению, если в твоем профессиональном становлении у тебя перед глазами в течение долгих лет не являлся живой образ такого поведения? Можно, конечно, посмот­реть на сильных и гармоничных лидеров на профессиональных форумах, в сделках и процессах (где являются иногда даже инопланетяне из мира фирм с традициями, измеряемыми поколениями). Но чаще получалось иначе: «воспитание партнеров» было заменено самопровозглашением — «в своей фирме я могу построить свой бизнес лучше, чем это делал мой предшествующий работодатель или ­наставник, и уж точно — не оглядываясь на тех, кто этот бизнес строит чуть дольше — в своем отечестве или в чужом».

В итоге, став первыми в своих фирмах (число которых явно чуть больше, чем нужно рынку), нынешние партнеры нередко «строят» себя, ориентируясь исключительно на свое управленческое чутье, маневрируя лишь между необходимостью руководить людьми внутри и очевидными ожиданиями со стороны клиентов извне. Нередко побуждающим мотивом такого самостроительства является вообще чувство стыда: «пусть я делаю что-то не так, но, по крайней мере, никто это не наблюдает и не может мне сказать, как это надо делать, ибо это — только мое дело».

Такая стихийная эмансипированность имеет очевидный плюс — лидеров новых национальных рынков отличает свободное мышление и способность принимать смелые ответственные решения. Я знаю этих людей и профессионально изучаю их — это исключительно талантливые профессионалы с выдающимся набором личных и профессиональных качеств.

Однако очевидны и минусы «безотцовщины»: не имеющие устоявшегося вкуса к потреблению юридических услуг клиенты (особенно — такие же эмансипированные самоучки), доверяя лично молодым лидерам, ведь и вправду могут подумать, что партнеру уважающей юридической фирмы может быть свойственно лукавство и изворотливость, или презрение к своим младшим коллегам, или безразличие к судьбам профессии, или сфокусированность на сверхгонорарах. И откуда клиентам взять образ правильного партнера, если клиент не распробовал «разных»?

Вместо того чтобы расти вместе, клиенты и множество юридических фирм поддерживают взаимную иллюзию о том, как юридические услуги продаются и покупаются. А любая иллюзия малополезна.

В поисках «идеального» партнера

Посмотрим на партнеров юридических фирм на рынках с многовековой традицией. Получается интересная картина: при всем многообразии и индивидуальных особенностях лидеров юридических фирм их все же объединяет определенный набор качеств. Я даже не побоюсь сказать, что все они во многом очень похожи, если мы говорим о партнерах фирм в сфере бизнес-права — индустриальных юридических фирм, нацеленных на оказание юридических услуг для крупного и среднего бизнеса. В чем же именно они похожи?

Любой партнер, во-первых, в состоянии генерировать и поддерживать устойчивую прибыльность своей практики, составляющей определенный элемент портфолио юридической фирмы. Это качество подразумевает и возможность «приводить» клиента, и способность ответственно руководить проектом, поддерживая соответствующий рычаг в исполнении (работать своими «дорогими часами» и надлежащим образом делегировать работу наемным юристам, чей труд, собственно, и приносит прибыль в юридическом бизнесе). Данная характеристика включает в себя и возможность партнера увидеть на рынке нишу для своих услуг.

На чем строится способность быть финансовым генератором в фирме? На втором ключевом качестве партнера — способности и даже таланте выстраивать и поддерживать доверительные отношения со своими клиентами, личное доверие которых к партнеру последний в состоянии ретранслировать на свою фирму.

В-третьих, партнер выступает лидером внутри своей фирмы, являя тот самый образ того, как надо работать. Его индивидуальное профессиональное мастерство как совокупность квалификаций сочетается со способностью повести за собой людей. В учебниках по управлению юридической фирмы эта характеристика обозначается как «лидер по мышлению — в праве и в человеческих отношениях».

Четвертое измерение «идеального» парт­нера лежит в плоскости профессионального сообщества: партнер, как правило, является феноменом рынка, а не просто лидером в своей команде. Коллеги-конкуренты признают данное лицо как одного из лидеров рынка, причем такое признание лишь отражает тот факт, что клиенты доверяют и верят данному человеку. А чего же нам-то, заклятым друзьям, не верить в способность данного человека выполнять работу так, что клиенты не только остаются довольны, но и укрепляются в мысли о том, что, по большому счету, все мы здесь — классные юристы, способные ответственно работать.

Аспект номер пять — способность к самому партнерству, то есть к таким отношениям со своими коллегами-парт­нерами, которые бы подразумевали разумный баланс «вклада-отдачи» в совместном ведении дела. Это и способность поддерживать доверие коллег, и способность доверять. Это и поддержка, и способность принять поддержку. Немаловажна также способность увидеть в своих младших коллегах будущих партнеров — согласитесь, одна из самых сложных задач. Ведь поставить «критерии для входа в партнерство» — не так сложно, как принять тот факт, что с такими же или даже большими требованиями к тебе будет обращаться твой будущий партнер.

И, наконец, так уж получается, что парт­неры успешных фирм, страшно сказать, — люди порядочные. На деонтологическом языке это можно назвать «способностью лично соответствовать высоким профессиональным стандартам (при их наличии!) и обеспечивать их соблюдение своими людьми». Честность по отношению к клиентам, сообществу, цельность в выполнении своей миссии, ответственность, корректность — может ли партнер рассчитывать на успех, не проявляя постоянно и безупречно данных качеств?

И сколько же классных партнеров на развивающихся рынках, к числу которых, безусловно, относится как Россия, так и Украина? Мне представляется, коллеги, что счет пойдет на единицы, а не на десятки. А если это так, то становится ясней, на что могут быть направлены усилия партнеров юридических фирм на рынке.

Я убежден, что в размышлениях о балансе интересов партнеров в партнерских соглашениях нынешним лидерам стоит сделать акцент на поддержку устремлений каждого партнера каждый год хоть в чем-то «прибавлять» — себе и фирме. Особенно это оказывается значимым в тех областях, где прибавить можно и нужно побольше. Культивировать свой талант, откровенно запуская то, что сейчас не очень получается, да еще и оправдывать это постоянно «особым видением» модели управления своей фирмой — безответственно по отношению к своему партнерству, а по большому счету — еще и не очень радостно для рынка, борющегося за большее доверие со стороны клиентского сообщества.

Место встречи мировых и отечественных трендов

А так ли уж стопроцентно совершенна модель «классического партнерства»? Удивительным образом вокруг этого вопроса мировой рынок юридических услуг, движимый одними мотивами, встречается с трендами и стихийными моделями новых рынков.

Западный рынок уже готов смириться с тем, что концепция «человека экономического», чьи поступки обусловлены идеальным и последовательным стремлением к материальной эффективности, уже не работает. Идеальный трек молодого юриста, который «обязан мечтать о партнерстве», уже точно не представляется идеальным. Крупные индустриальные фирмы конкурируют за создание условий для оптимального раскрытия таланов своих специалистов. Программы интеграции опытных «советников», гибкие условия работы для юристов, сознательно делающих выбор в пользу личной и семейной жизни, обозначение «приятных условий работы» в качестве конкурентного преимущества в борьбе за лучших клиентов («Вам будет приятно с нами работать, потому что работающим у нас людям — приятно работать»), укрепление лидерства тех фирм, которые инвестируют в создание уникальной внутренней нормативной среды — вот наиболее наглядные признаки начала эры «свободных профессионалов», сменяющих «экономических людей».

На русскоязычных рынках мы замечаем те же результаты, однако, нередко с иной мотивацией. Для нынешних лидеров России и Украины уже очевидно, что отнюдь не все их молодые коллеги мечтают о партнерстве, даже если сами парт­неры об этом мечтают. Стремление реализовать себя как профессионал на молодом рынке нередко заменяется сочетанием инфантильных ожиданий молодых коллег («сделайте мне красиво и удобно») и патернализма со стороны лидеров («они никогда не будут мыслить, как мы»).

В результате лидирующие позиции на рынках завоевывают фирмы с устойчиво «глубоким рычагом»: с небольшим количеством партнеров относительно количества наемных юристов. В той мере, в которой такая среда препятствует росту новых лидеров (в копилку всего рынка), — эта тенденция носит негативный характер. Не повзрослев — не вырастим. В той же мере, в которой фирмы смогут принять сложившуюся ситуацию и развернуть ее к решению своих стратегических задач, в том числе кадровых, — в той мере у нас остается надежда, что уникальный эмпирический опыт последних десятилетий выведет нас в мировые лидеры, на сей раз — по новой управленческой культуре.

ХВОЩИНСКИЙ Александр — управ­ляющий партнер LegalStudies.RU, г. Москва