прапор_України

Генеральний партнер 2022 року

Видавництво ЮРИДИЧНА ПРАКТИКА
Головна » Юридична практика № 49-50 (1250-1251) » Шлях у досконалість

Шлях у досконалість

Рубрика Тема номера
Під час розробки ефективних бізнес‑процесів важливим є збереження балансу між системністю та людяністю, тому ми приділяємо велику увагу корпоративній культурі, командотворенню, розвитку співробітників
Cлід системно підходити до планування навчання, яке необхідне команді для подальшого розвитку з огляду на стратегічне бачення компанії
ФУРМАНОВА Юлія — операційний директор Юридичної групи LCF, м. Київ

«Ніщо не існує, поки воно не виміряне» — Нільс Бор, датський фізик‑теоретик і громадський діяч, один із творців сучасної фізики.

Це твердження спочатку належало до матерій точних наук. Зараз необхідність оцінювати результативність поширюється на всі сфери нашого життя. І, звісно, це є одним із основних принципів планування, операційного управління та розвитку здорового бізнесу. Всі процеси компанії повинні кількісно оцінюватися, аналізуватися і на підставі отриманих даних удосконалюватися. Дуже складно пояснити, чим займалася команда, якщо це не відображається в проєктному обліку часу та цифрах, що ілюструють ефективність.

 

Специфіка бізнесу

З огляду на специфіку бізнесу та цільову аудиторію маркетинг великих юридичних фірм не може базувати стратегії на звичних awareness, loyalty, NPS (Net Promoter Score, індекс прихильності споживача) та інших характеристиках — наявні маркетингові дослідження ринку, бренду та споживачів не аналізують індустрію юридичного консалтингу та аудиторію рівня власників/управлінців великого бізнесу. Тому ми будуємо аналітику на зіставленні фактичних фінансових показників та кількісних характеристик комунікаційних компаній. Систематично ми формуємо звіти з медіапредставленості компаній онлайн та офлайн. Ми рідко можемо виокремити, який саме фактор привів до конкретного продажу. Частіше ми розуміємо, що комунікації формують іміджеве інформаційне поле підтримки дій щодо залучення нового бізнесу.

Поточного року ми значно просунулися в системному підході до роботи з командою, базуючи наші дії на обчислюваних показниках. Ми вже давно запровадили систему грейдів (її суть полягає в тому, що посади розділено на рівні, для кожного існують вимоги щодо складності виконуваних робіт, необхідних навичок та компетенцій) для всіх підрозділів Юридичної групи LCF і на початку року впровадили матрицю навичок та компетенцій для юристів. Для кожного з грейдів ми розробили опис функціоналу, знань, умінь та навичок. Ця інформація також відображається в персональних посадових інструкціях (Job Descriptions). Таким чином, кожен член команди розуміє власні можливості та перспективи (що необхідно робити й знати, як підходити до проєктної роботи та взаємодії з командою) для переходу на наступну кар’єрну сходинку.

Наш процес підвищення якості роботи команди передбачає аналіз за п’ятьма основними напрямами: фінансовою ефективністю та залученням нового бізнесу, якістю роботи над проєктами, управлінням командою, комунікацією, професійними знаннями/навичками (hard skills) та компетенціями (soft skills). Більшість показників ми отримуємо з регулярних звітів. Фінансова ефективність відображається в P&L (Рrofit and Loss, звіт про прибутки та збитки), що дає змогу аналізувати як консолідований результат компанії, так і продуктивність кожної з практик, відстежувати залучення бізнесу — нові продажі, крос‑продажі, додаткові продажі. PR‑звіти відображають виконання медіапланів, а HR‑дані — плинність кадрів, рівень і прогрес команд. Також частину даних ми отримуємо з нашої IT‑платформи Lexorg, яка поєднує CRM, планування та облік проєктного часу.

 

Подальше планування

Зараз ми проходимо первинну оцінку роботи з клієнтами, а також рівня знань та компетенцій команди. Дуже важливо розуміти, що це не оцінно‑каральна історія. Навпаки: це мотивувальна можливість і для співробітника, і для керівника обговорити всі аспекти роботи, виявити ресурси, визначити напрями розвитку. У цьому процесі наше основне завдання — виявити сильні сторони, знайти зони зростання, зіставити погляди керівника та кожного з членів команди, виробити єдине бачення завдань і шляхів їх виконання. Робота над проєктами оцінюється в таких галузях: розуміння бізнесу клієнта, робота над стратегіями проєктів, взаємодія з клієнтом, якість продукту, фінансовий та документаційний супровід угод, робота в команді, акуратність занесення інформації в Lexorg. Знання та компетенції оцінюються відповідно до раніше впровадженої матриці згідно з грейдом члена команди.

Процес проходить у три етапи. Спочатку співробітники самостійно оцінюють свою роботу, виставляють бали в анкеті за п’ятибальною шкалою. Керівник практики, зі свого боку, також аналізує роботу та заповнює анкету. Важливо, що і співробітник, і керівник пояснюють виставлений бал конкретними прикладами. Після цього проводиться сесія — зустріч, на якій керівник та співробітник обговорюють якість роботи, дають одне одному зворотний зв’язок, домовляються про необхідні подальші дії. Зазвичай сесія триває годину‑півтори, після закінчення визначається середній бал.

На початку року ми розробляємо та затверджуємо стратегії розвитку практик. І за результатами описаних сесій, відповідно до стратегій для членів команд визначаються KPI (ключові параметри ефективності) на наступний рік, розроб­ляється план індивідуального розвитку. HR‑служба консолідує потреби команд і розробляє річну тренінгову програму. Таким чином, ми системно підходимо до планування навчання, яке необхідне команді для подальшого розвитку з огляду на стратегічне бачення компанії. У середині року ми проводимо проміжні сесії, перевіряючи, як кожен рухається до виконання річних KPI, коригуємо їх у разі потреби. Наприкінці року ми оцінюємо виконання поставленої мети, залежно від досягнутих успіхів виплачується річний бонус. Також за результатами оцінки приймаються рішення про промотування членів команд та підвищення заробітних плат.

Для команди підтримки — фінансового підрозділу, відділів маркетингу та PR, HR, IT, служб адміністрування офісу — як KPI ми бачимо виконання чіткого переліку проєктів та рівень компетенцій відповідно до грейду. Ці проєкти також визначаються з огляду на стратегії компанії та практики.

І на завершення про невимірне. Удосконалюючи бізнес‑процеси в нашій компанії, ми розуміємо, що важливим є баланс між системністю та людяністю. Ми не хочемо вибудовувати бездушний механізм. Саме тому ми приділяємо велику увагу корпоративній культурі, командотворенню, розвитку наших співробітників. Ми хочемо дати не тільки чіткі правила гри та вимоги до якості. Ми хочемо, щоб люди із задоволенням йшли на роботу, відчували увагу та турботу, взаєморозуміння і підтримку. Як виміряти людське тепло, порядність, позитивний настрій та небайдужість, я ще не вигадала. Але я точно знаю, що всі ці якості існують у нашій команді та об’єднують її!

Поділитися

Підписуйтесь на «Юридичну практику» в Facebook, Telegram, Linkedin та YouTube.

tg-10
4_TaxForce600_90
covid
На-сайт_балы_600х90
На-сайт1_600x90
top50_2020_600x90
ULF_0002
Vacancies_600x90_ua

Інші новини

PRAVO.UA