Чижиков Володимир — керуючий партнер А1 Consulting, м. Київ

«А де консультація, яку ми писали минулого місяця? Хто її готував? Сергій?! Так він же звільнився, тепер документ не знайти…»

Це класична ситуація в юридичній або консалтинговій компанії, яка працює без такої собі внутрішньої «бази знань», або, в кращому разі, просто користується папками на спільному сервері, де документи є зрозумілими на 100 % виключно для їх автора, а решті співробітників, які мають доступ, потрібно витрачати час на пошуки, розшифровування скорочень і т.д.

Тому для систематизації електронної документації юридичні та консалтингові компанії дедалі частіше застосовують спеціальне програмне забезпечення. Але як це зробити правильно, щоб система працювала та полегшувала життя консультантів і юристів, а не додавала зайвої роботи, розберемо детальніше.

Ми сформулювали такі правила після імплементації системи Knowledge Cloud, розробленої спеціально для нас ІТ‑компанією Codebridge:

— придбання програмного забезпечення не вирішує проблему, якщо співробітники не будуть його використовувати;

— залучення до використання нової системи — це не менш важливий і не менш копіткий процес;

— неможливо автоматизувати хаос;

— ніщо самостійно не запрацює, якщо не витрачати на це зусилля;

— часто невикористання програмного забезпечення списують на його недоліки, але ідеальних систем не буває. Переважно проблема не в системі, а в її адаптації.

Ключовим є те, що хоч яке програмне забезпечення ви візьмете, без правильно вибудованих процесів нічого не працюватиме.

З чого ж починати юридичній компанії та до яких етапів готуватися?

До встановлення системи потрібно:

— визначити відповідальних за її впровадження;

— сформулювати проблеми, які вона покликана вирішити, цілі, яких потрібно досягти, та критерії, за якими вона працюватиме;

— порівняти та обрати систему.

Період установлення та навчання роботі в новій системі супроводжується розробкою правил, збиранням та підготовкою документів і їх завантаженням.

Також на цьому етапі відбувається розгортання, кастомізація системи і навчальний процес від вендора.

І найбільш очікуваний етап (після установки) — початок використання нової системи. Здавалося б, усе повинно працювати, а маркетинговий відділ має отримувати овації від колег, але ж ні. Запровадження нової системи не дорівнює ідеальному використанню. Це перетворюється на справжній виклик, адже потрібно налагодити процес наповнення «бази знань» і постійно вдосконалювати її.

Вендори ж, зі свого боку, на цьому етапі допрацьовують програмне забезпечення за вимогою. Важливо зазначити, що дуже хибним є перекладання відповідальності на вендора, який розробляє вам систему. Основне навантаження лягає насамперед на відповідальну людину в команді компанії‑замовника.

Імплементація

Найперше потрібно здобути підтримку керівництва. Це обов’язкова умова. Популяризація рішення, демонстрація нових практик має іти від топменеджерів. Тоді люди з більшою довірою сприймають зміни і нові технології. Яким чином ви підсилюватимете популярність системи — внутрішніми комунікаціями, бонусами (матеріальними чи нематеріальними) — це окреме завдання, яке потрібно теж внести в дорожню карту імплементації.

Також важливим є питання особистої мотивації маркетолога, який цим займається, адже якщо ініціатива іде не зверху, то потрібно «заангажувати» керівництво. Існують калькулятори розрахунку ефективності рішення, яке імплементується, але це тема для окремої статті.

Після того як ви отримали підтримку керівництва, потрібно визначитися з так званим власником процесу, який буде розуміти, як все буде працювати, які ресурси потрібні, які будуть каталоги і, що важливо, — KPI (ключові показники ефективності), що покажуть ефективність впровадженої системи. Тут вкрай важливо, щоб «власник процесу» на старті розумів, що він відрізняється від менеджера проєкту, бо проєкт має скінченну історію, тоді як «власник процесу» відстежує, як використовується система, що подобається користувачам, а що ні, які питання виникають під час наповнення, тобто він відслідковує весь процес, має бути в курсі всього, що відбувається, і вносити постійні зміни.

І звісно ж, чільне місце посідає команда. Важливо залучати людей, чий функціонал безпосередньо пов’язаний з поповненням «бази знань» та які будуть генерувати ідеї на старті, ще до того, як система запрацює. Вони стануть агентами змін, першими серед членів команди, хто буде користуватися системою.

Ціль завжди витікає з проблематики, відштовхуючись від цілі, ми можемо сформулювати пул критеріїв, за якими ми будемо обирати систему.

Більшість компаній працюють за класичною схемою: робочі папки в команді, і коли в такі документи занурюється нова людина, вона не може розібратися з термінологією, відчувається повна «децентралізація» у веденні документів.

Також є відчутною проблема звільнення співробітників, коли втрачаються напрацювання. Іноді люди просто забувають зазирнути в папки колег, тому щоразу вигадується велосипед. Усвідомлюючи всі ці проблеми, ми сформулювали для себе ціль: мати базу, яка постійно оновлюється, доступна для всіх, зрозуміла і регулярно застосовується в роботі всіма співробітниками.

З огляду на це вже можна формулювати критерії системи:

— user‑friendly інтерфейс,

— якість роботи пошукової системи,

— простота завантаження документів,

— глибина фільтрів,

— можливість зберігати один документ у різних каталогах.

Стандартизація

І паралельно з розгортанням і установленням системи розробляються правила або стандарти. Потрібно визначити фреймворк, за яким працюватиме система. Тут можна використати такий чек‑лист із запитаннями:

— якою буде структура документів?

— які документи підвантажуємо, а які ні?

— в які строки підвантажуємо?

— як документи будуть оброблятися (чи підвантажуватися в початковому вигляді)?

— хто буде обробляти документи?

Після опрацювання цих питань потрібно сформулювати стандарти використання «бази знань», тобто визначити, які документи важливо підвантажити. Для юридичної або консалтингової компанії це найкращі практики (приклади документів і кейсів, база судових рішень, роз’яснення від державних органів, міжнародні документи), шаблони юридичних документів і публікації. Головний критерій — це потрібність документа в майбутній юридичній роботі.

Важливо, що, наприклад, підвантажуючи судові рішення, які переважно зберігаються у форматі PDF, потрібно в стандартах прописати вимоги, зокрема короткий текстовий опис до файлу, перелічити учасників спору, ключові слова для пошуку.

Найскладніше — визначитися зі структурою, за якою будуть розміщуватися дані. Один й той самий документ має відображатися в різних площинах, тобто відповідно до галузі знань, а не структури підрозділів компанії.

І ось, власне, декілька порад стосовно того, як підготувати і підвантажити документи, хто має бути залучений до цього і хто за що відповідає.

«Власник процесу» повинен розробити інструкції, в яких зазначити, як знеособити та підвантажити документи в базу. Дуже добре, якщо вендор допомагає з інструкціями. І, звісно ж, «власник процесу» повинен його контролювати.

Куратор «бази знань» у відділі відповідає за розбір документів, які накопичуються в його підрозділі, та передає адміністратору лише актуальні.

Адміністратор системи підвантажує документи з тегуванням, зазначенням автора або будь‑яких інших важливих для вашої компанії критеріїв. Важливою умовою є те, що він повинен розуміти основи права.

Наповнення і використання

Потрібно налагодити процес системного наповнення бази.

Як ми вже зазначали вище, в кожному відділі призначається куратор, який планує, які документи потрібно додати, які шаблони розробити. Також куратор тримає на контролі додавання найкращих практик, оскільки він в курсі, що відбувається у відділі.

Як ми неодноразово наголошували, «власник процесу» теж не лишається осторонь, він збирає плани, стежить за їх реалізацією та контролює виконання. Варто звернути увагу кураторів бази: інструкції, які стосуються користувачів (тих, для кого робота з базою не є основним функціоналом), повинні бути максимально простими, не перевантаженими, зрозумілими.

Потрібно постійно (особливо на етапі створення бази) розповідати про чужі історії успіху, показувати їх і свої проміжні результати.

Варто влаштовувати регулярні зустрічі для кураторів бази.

Слід просити розповідати про корисність бази користувачів, щоб у системи з’являлися амбасадори.

Необхідна постійна внутрішня комунікація про базу.

«База знань» повинна весь час вдосконалюватися. Для цього потрібно проводити опитування, щоб співробітники розповідали, що в ній корисного, збирати зворотний зв’язок для покращення системи і, власне, вдосконалювати її.

І на завершення: показником того, що система успішно працює, є максимальне залучення співробітників до її використання та перманентне розширення «бази знань».