ДИХНЕ Євгеній — президент авіакомпанії «Міжнародні авіалінії України», м. Київ

Останніми роками український бізнес почав перей­матися ідеями корпоративного комплаєнсу. Щоправда, обов’язковим він став поки що лише для державного бізнесу, бо прийшов до нас під тиском міжнародних кредиторів разом із вимогами щодо запровадження наглядових рад на державних підприємствах. Тобто разом із реформою корпоративного державного управління. І поки що в Україні цей інструмент корпоративного менеджменту застосовується або як трендовий тюнінг для формування іміджу компанії, або як запозичення приватного бізнесу від своїх міжнародних «батьків» чи партнерів. В авіакомпанії «Міжнародні авіалінії України» (МАУ) комплаєнс з’явився пів року тому, на 29­му році життя компанії. Тож поясню свою позицію.

Функція корпоративного комплаєнсу — врегулювання дій та рішень відповідно до національного законодавства

Комплаєнс — це набір внутрішніх правил і принципів, яких мають дотримуватись у компанії всі працівники та стейкхолдери, члени керівних органів. Це також набір вимог компанії в ділових відносинах із партнерами­контр­агентами. Тобто ще одна функція корпоративного комплаєнсу — врегулювання дій та рішень відповідно до національного законодавства (зокрема щодо техніки безпеки, протипожежної безпеки тощо), а якщо компанія бажає виходити на зовнішні ринки та мати міжнародні контракти, то й згідно з міжнародними нормами.

З підприємствами державного сектору більш­-менш зрозуміло. Наприклад, в Укрзалізниці, яка корпоратизувалася за окремим законом, від початку цього року почав діяти комплаєнс­-департамент, до якого ввійшов також антикорупційний офіс. У приватних компаніях ефективні інструменти комплаєнсу іноді суперечать традиціям українського бізнесу, зокрема в компаніях із корпоративними практиками, що історично склались на момент розпаду Радянського Союзу відповідно до норм «червоної» корпоративної культури їх лідерів. Ці традиції не погані й не гарні, такі, які є: вони дали змогу заснувати власний бізнес, до певної міри розвиватися, розширюватися й навіть конкурувати до 2014 року — до періоду, поки Україна однозначно визначилася зі своїм європейським вектором. Проте коли бізнес розвивається вже в глобальному середовищі, ті самі традиції стають на заваді розвитку, що згодом може призвести навіть до самознищення компанії.

Наприклад, спочатку партнерами або членами керівних органів компанії ставали юристи, які обслуговують її інтереси. На початковій стадії «свій» юрист може займатися питаннями, які виходять за межі юридичних. Потім цей юрист глибше занурюється в бізнес­-процеси, обростає діловими зв’язками та зрештою створює власний аутсорс­бізнес із одним клієнтом. Він продовжує обслуговувати ту саму компанію як корпоративний адвокат і одночасно як наближена до власника або власників особа представляє клієнта. Виходить «два в одному»: адвокат і контрагент не з юридичних питань. У моєму власному досвіді є випадок навіть «три в одному» — одночасно представник керівних органів (зборів акціонерів), представник контрагента та корпоративний адвокат на аутсорсі.

Коли адвокат захищає інтереси компанії-­клієнта, а коли інтереси контрагента цього клієнта?

Однак компанія-­клієнт розвивається, виникає потреба впроваджувати більш професійний виконавчий топменеджмент, але на умовах, які «склались історично». Тоді у виконавчого менеджера виникає закономірне запитання: коли адвокат захищає інтереси компанії-­клієнта, а коли інтереси контрагента цього клієнта? А коли і свої власні бізнес­-інтереси? Як це відокремити? Усе це може призвести до того, що такий адвокат «три в одному», маючи довіреність діяти від імені компанії з усіх юридичних питань, приходить із нею до нотаріуса, щоб звільнити СЕО та призначити себе керівником компанії. Досвідчені юристи з корпоративного управління стверджують, що таке сумісництво апріорі порушує не лише адвокатську етику, але й закон, який мав би унеможливити конфлікт інтересів. Адже ймовірна ситуація, коли потрібно буде вирішувати спори між сторонами. І що тоді? Один адвокат не може представляти обидві сторони!

Професійну етику, як на мене, тут порушено грубо. Бо адвокат, як лікар, будує свою професійну діяльність лише за наявності довіри у відносинах із клієнтом.

А коли адвоката не зупиняє ні етика, ні закон? У такому разі має застосовуватися дієвий корпоративний запобіжник — той самий комплаєнс. І якщо бенефіціари (або один із бенефіціарів) не усвідомлюють, що велика компанія з різними напрямами діяльності, багаторівневим менеджментом більше не є бізнесом однієї особи, тоді інструменти комплаєнсу можуть конфліктувати вже із самим бенефіціаром. Зрештою такий конфлікт може призвести до самознищення бізнесу. Наведу приклад не зі свого досвіду.

Практики комплаєнсу офіційно запроваджено доволі давно

В Україні практики комплаєнсу офіційно запроваджено доволі давно. Ще в 2007 році Національний банк України (НБУ) своїм актом (постанова правління НБУ № 98 від 28 березня 2007 року) зобов’язав банківські установи встановлювати фідуціарні обов’язки для власників і топменеджменту, а також політику комплаєнсу. Наскільки це виконувалося, стало зрозуміло згодом, під час проведення банківської реформи, або так званої чистки Гонтарєвої.

Голова правління не останнього банку в Україні (який тоді входив у першу десятку), щоб зберегти банк, знайшов іноземного покупця. Адже СЕО відповідає не лише перед власником (хоч як прикро це для самого власника), але й перед своїми колегами, підлеглими, зовнішніми стейкхолдерами. Власник банку, звісно, не міг відкрито заперечувати проти такого варіанту. І лише в останній момент, коли вже треба було підписувати угоду купівлі­-продажу, виявилось, що власник домовився з політичним керівництвом держави і Нацбанком та просто «злив» свій актив. Угоду було зірвано, банк пішов під ліквідацію з усіма відповідними наслідками для його активів, вкладників і державного бюджету.

Зменшення юридичних ризиків дає змогу менеджменту Airbus зосередитися на вирішенні виробничих проблем

Для запобігання таким діям у розвинутих економіках створено такі запобіжники, як фідуціарні обов’язки для акціонерів, наглядових рад, правління, а також корпоративний комплаєнс. Як діє ефективний комплаєнс, пояснює випадок з авіакорпорацією Airbus.

Щодо найбільшого в Європі виробника літаків із 2016 року проводяться розслідування у Великій Британії через ознаки шахрайства, у Франції — через можливу корумпованість, у Сполучених Штатах — через можливе порушення ембарго на експорт зброї до Південного Судану. Всі розслідування стосуються порушень у відносинах із посередниками та «сторонніми консультантами», тобто контрагентами.

На початку 2020 року Airbus уклав мирові угоди з трьома юрисдикціями про зупинення розслідувань, за якими мусить сплатити штраф на загальну суму 4 млрд доларів. Угоди ще мають схвалити суди цих країн. Найцікавіше тут те, що Airbus сам запустив низку розслідувань, добровільно повідомивши британські органи (Serious Fraud Office, SFO) про ознаки порушень. Навіщо менеджмент корпорації так зробив?

«Зменшення юридичних ризиків дає змогу менеджменту Airbus зосередитися на вирішенні виробничих проблем, зокрема на збільшенні виробництва літаків A320, які можуть посунути свого конкурента — Boeing 737 Max, а також зайнятися розробкою літаків із меншими викидами вуглецю», — написала британська Guardian. Ось так: щоб суди та розслідування не заважали розвивати корпорацію, було вигідніше заплатити 4 млрд доларів. Мало хто заперечуватиме, що європейці вміють рахувати гроші.

Звісно, якщо мало місце таке порушення, як, наприклад, постачання зброї попри міжнародне ембарго, воно не могло пройти без негласної згоди високих державних посадовців. Проте менеджмент Airbus, згідно з вимогами комплаєнсу, вважав за необхідне повідомити про це до відповідних органів Великої Британії. Хоча штаб­-квартира корпорації зареєстрована в інших юрисдикціях (Франція, Німеччина). Тобто комплаєнс великої корпорації виходить за межі національної юрисдикції за місцем реєстрації.

Корпоративний скандал останніх десятиліть, викликаний антикорупційним розслідуванням проти корпорації Rolls Royce Motor Cars

На підтвердження цієї тези наведу ще один яскравий приклад. Найгучніший корпоративний скандал останніх десятиліть, викликаний антикорупційним розслідуванням проти корпорації Rolls Royce Motor Cars, — гордості британців, адже під час Другої світової англійська авіація на моторах Rolls Royce перемагала люфтваффе. Статус національної гордості не завадив британському суду звинуватити легендарну корпорацію у згубній практиці давати хабарі посадовцям за межами Великої Британії.

Насправді менеджмент Rolls Royce діяв в інших країнах за їхніми національними традиціями ведення бізнесу. В Індії представники Rolls Royce платили місцевим посередникам, які домовлялися з потрібними чиновниками. А інакше вкрай складно, майже неможливо було вести там бізнес. Rolls Royce змусили заплатити 500 млн фунтів штрафу (майже 625 млн доларів). Проте не це британське правосуддя вважало своєю перемогою, а те, що змусило корпорацію узгодити корпоративний комплаєнс із національним антикорупційним законодавством (у Британії його прийнято 2010 року), а головне — поширити його дію на всі юрисдикції у світі, де працюють філії Rolls Royce.

Якщо не працює інструмент запобігання помилкам і їх виправлення, зокрема фінансовий, то аудит мало допоможе бізнесу.

Спробую проаналізувати, на якій стадії розвитку корпоративного управління перебуває Україна. Улітку цього року після зміни голови НАК «Нафтогаз» під тиском західних кредиторів уряд розробив законопроєкт, який має виправити недоліки корпоративного управління. Зокрема, цим проєктом пропонувалося зобов’язати не лише державні, а й приватні компанії встановлювати фідуціарні обов’язки для акціонерів, наглядових рад і правління. Це ті самі обов’язки, які мають унеможливити дії, що шкодять компанії. Саме керуючись своїми фідуціарними обов’язками, менеджмент Airbus добровільно повідомив про ознаки правопорушень, і акціонери не заважали. В Україні, поки тривала гостра фаза обговорень навколо зміни керівника Нафтогазу, профільний комітет парламенту розглянув цей законопроєкт, але відхилив. Закон ще не прийнято.

Висновок напрошується такий: поки що в нас такі речі, як корпоративна відповідальність та комплаєнс, — не більше ніж модний декор.

Фінансовий аудит ми проводимо, навіть залучаємо для цього компанії з «великої четвірки». А далі що? Якщо не працює інструмент запобігання помилкам і їх виправлення, зокрема фінансовий, то аудит мало допоможе бізнесу. А якщо акціонери (або один із них) вирішать нашкодити бізнесу? Виходить, менеджмент не зможе цьому протидіяти.