Один из самых ранних менеджеров юридического бизнеса — Алексей Волков, управляющий партнер адвокатского объединения «Волков и Партнеры» — на VII Ежегодном юридическом форуме «Развитие рынка юридических услуг на Украине — 2011», прошедшем в г. Киеве, представил доклад, посвященный организации бизнес-процессов в юридической фирме.

В первую очередь г-н Волков попытался объяснить, что же понимается под бизнес-процессами? Обычно графически они представлены крайне сложно. «На самом же деле, — признается г-н Волков, — во всех компаниях есть эти бизнес-процессы, независимо от того, понимаете ли вы это, осознаете ли вы это, чувствуете ли вы это».

Для г-на Волкова вопрос о наличии бизнес-процесса стал в 2005 году, когда он вышел из «Василь Кисиль и Партнеры». Он создал новую фирму, с ним ушла группа юристов и профессионалов, но возникла необходимость в создании механизма работоспособного с первого дня. Это вопрос не клиентов и юристов, это вопрос внутренних процедур, которые с первого дня позволили бы выполнять работу, заполнять биллинг, выставлять счета, собирать платежи, поддерживать отношения с клиентом.

В дальнейшем г-н Волков пришел к выводу, что в большинстве юридических фирм система бизнес-процессов существует, создана и осознанно или не осознанно работает.

Докладчик, чтобы его концепция юридического бизнеса была понятна полнее, предложил представить следующую ситуацию: управляющий партнер, который хорошо организовал бизнес со всеми его внут­ренними процессами, имеет возможность выйти из офиса — и этого никто не заметит, офис будет работать так, как будто он присутствует в нем. Спустя месяц… или три он также вернется в офис, и этого снова никто не заметит. Вот это и есть организация бизнес-процесса, с точки организации бизнес-процесса — это идеал.

Говоря о бизнес-процессах, Алексей Волков имеет в виду бизнес-процесс как обойму событий, которые, накладывая одно на другое и будучи обусловлены наличием предыдущих событий, создают цепочку от начала и до конца (до результата). Если описывать бизнес-процесс схематично — это накладывание элементной базы событий, элементной базы ресурсов и временных ограничениий.

«Мы также должны понимать, — отмечает г-н Волков, — что бизнес-процесс — это человек, бизнес-процесс — это функция в офисе, бизнес-процесс — это правило. Это все действительно существует в компаниях, просто не все осознают это именно как бизнес-процесс. Все те поступки, действия, которые со временем оформляются в правила, формируют обычай выполнения любой задачи в офисе, и есть бизнес-процесс».

Форма бизнес-процесса

Самая сложная часть любого бизнес-процесса, признается управляющий парт­нер, это его формализация. Это означает, что в определенный момент руководителю нужно уже сформировавшиеся правила вербализировать в словах и понятиях, которые будут существовать достаточно длительное время. При этом следует помнить, что бизнес-процесс не требует никаких реформ. Ведь партнер закрепляет уже то, что есть в правилах, не изменяется ни количество людей, ни их функции. Любой юридический офис, независимо от размера, выполняет те же функции: принимает клиентов, пишет документы, учитывает результат своей работы в часах, выставляет счета и получает деньги.

Говоря о бизнес-процессе, г-н Волков подразумевает любое состоявшееся правило. В качестве примера он приводит правила, которые состоялись в офисе его компании. В них написано все: от того, как человека принимают на работу, до того, как этого человека увольняют; как оформляются документы, как он едет в командировку; должностные инструкции на каждого человека.

Это то, что позволило г-ну Волкову, как он уже говорил, «выйти из офиса — все работает, и через месяц вернуться — и снова все работает». Алексей Волков утверждает, что бюрократизация — не была задачей. Задача состояла в формализации, создании источника знаний, который позволил бы любому работнику найти ответ на любой вопрос, касающийся организации и деятельности офиса. Процесс создания стандарта работы занял четыре года. Но теперь на каждом компьютере в офисе в pdf формате находится текст, к которому в случае возникновения вопроса, может обратиться любой сотрудник компании. Г-н Волков признается, что в случае коллизий люди приходят, задают вопрос, он отвечает.

Формализация любого этапа содержит подэтапы. Это позволяет легче планировать ресурсы и время. В качестве примера г-н Волков приводит самые банальные процессы: прием нового клиента — кажется, ничего сложного — заключили договор и начали работать. Но те, кто работает в фирмах с большим количеством клиентов, знают целую процедуру: нет ли конфликта интересов, сбор информации о клиенте, заполнение специальных форм. Грубо говоря, существуют паспорта как самого клиента, так и паспорта проектов. Это позволяет избежать потенциальных конфликтов.

Еще пример: подготовка к подписанию договора — стандартного или не стандартного, создание в базе данных, создание новых логинов, паролей, новых директорий, новых почтовых ящиков и т.д., помещение в белые списки, закрепление юристов за этим клиентом.

Так представлена цепочка событий — ее каждый выстраивает так, как ее понимает. «Нужно лишь один раз увидеть и выстроить ее для себя», — объясняет г‑н Волков.

На следующем этапе г-н Волков на алгоритм событий наложил ресурсы (люди, непосредственно вовлечены в эти процессы), далее — распределил временные ресурсы, выделенные под каждый этап работы. И только таким образом — с учетом ресурсов и времени — можно считать, что бизнес-процесс сформулирован.

Это, наверное, очевидно всем, отмечает г-н Волков, что не все бизнес-процессы, как отдельно взятые цепочки, направлены на повышение эффективности работы бизнеса. Иногда они направлены на то, чтобы повышать эффективность другого бизнеса (они — встроенные элементы). Тут задача заключается в том, чтобы выделить процессы встроенные и отработать их также внимательно, как и все остальное.

К сожалению, самая большая проблема, по словам г-на Волкова, заключается в том, что, создав комплекс правил, в большинстве юридических фирм всегда человек-другой (чаще это партнер) старается перевести управление в ручной режим. Чаще всего это приводит к тому, что вся система начинает перекашиваться. Допустим, вовремя не сделанная оценка перспектив, которую нужно вести для клиентов, приводит к тому, что результат, который вы дадите на выходе, будет неадекватным. В этом проблема».

«Раз введенные процессы требуют определенной модификации со временем, но в целом должны работать как одно правило», — уверяет Алексей Волков.

Преимущества и опасности правил

Главная цель использования правил и алгоритмов в бизнес-процессах, прежде всего, в том, чтобы сделать работу юридического офиса прогнозируемой, стабильной, а людей, которые выполняют работу на любом из этапов, — заменимыми. Худшее, что может быть в юридическом бизнесе, по мнению г-на Волкова, это наличие незаменимых людей. Да, с ними интересно работать, они результативны, но стоит такому сотруднику заболеть, уехать — начинаются проблемы.

Поэтому любой бизнес-процесс, кроме описания, что происходит, должен всегда иметь систему backup, повторного воспроизведения, или систему замены такого персонала.

Самое главное, предостерегает Алексей Волков, не допускать ошибки, пытаясь забюрократизировать офис. Прописанные правила не должны стать камнем на шее или отнимать массу времени. Создавая правила, г-н Волков советует менеджеру или управляющему партнеру «за тремя сос­нами видеть лес».