Для начала определимся, что мы понимаем под стартапом. Конечно же, открытие нового бизнеса. Я также отношу к стартапам выпуск нового продукта и/или услуги на рынок, а также такой важный проект, как появление нового партнера в составе компании (даже если это ваш вчерашний старший юрист). Такие внутренние стартапы случаются сегодня намного чаще, нежели классическое «появление новой фирмы».

И если к открытию нового бизнеса мы научились подходить ответственно и правильно (благо, примеров вокруг хватает, советчиков и консультантов — тоже, да и термин «бизнес-план» уже не пугает, как 20 лет назад), то так уж ли мы «научны» и ответственны при реализации своих внутренних стартапов? Я утверждаю, что нет — мы по-прежнему, делаем это как в старые добрые 90-е: полагаясь на интуицию, не загадывая далеко и надолго; даже если и планируем, то очень расплывчато и уж не контролируем вовсе. Причина (она же оправдание) одна: мы уже так делали, и у нас получилось! Да и бизнес работает, если что — «перекроемся»…

Обратимся к примеру. В составе компании появляется новый партнер, взращенный в ней же. Очевидно, встанет вопрос самоидентификации такого партнера в партнерстве, а именно: в какой практике он должен работать? В хорошо развитой до него другим партнером — его вчерашним ментором, что поможет партнеру адаптироваться к новой роли, нарастить «мышцы» своего профайла для следующего рывка? Либо условием продвижения в партнерство является обустройство новой «поляны», которая даст партнерству дополнительное преимущество в конкурентной среде, а клиентам — дополнительную услугу?

Каждое партнерство ответит на эти вопросы по-разному. Принципиально то, что еще до появления в фирме первого кандидата на партнерство партнеры должны принципиально решить (то есть стратегически определиться), как это будет всегда происходить в их бизнесе.

В случае применения двойных стандартов вам не избежать конфликтов и новых стартапов в виде spin-off (отделения партнеров с командой от существующего партнерства).

Вечный конфликт формы и содержания

С появлением в нашем лексиконе модных слов «бренд» и «бренд-менеджмент» мы со свойственным нам максимализмом возвели форму в абсолют и даже в ущерб содержанию. Увы, это — тренд последних лет, порожденный не юридическим рынком, но успешно им поддержанный.

Сколько новых брендигов и ребрендингов наблюдал рынок в последние пять лет?!

И при этом вряд ли кому-либо из коллег и специалистов придет в голову посоветовать, скажем, Александру Минину сделать ребрендинг. Четкая самоидентификация дает абсолютно четкий месседж клиентам и рынку.

При стартапах вопрос самоидентификации тактически низводится к разработке логотипа, новой брошюры и попыток сформулировать два новых абзаца для сайта (надо же что-то писать на сайте). При этом мы сознательно лишаем себя возможности посмотреть на свой бизнес со всех сторон и еще раз оценить/переоценить его некоторые аспекты в свете «вновь открывшихся обстоятельств».

Возьмем, к примеру, открытие новой практики в фирме. Как правило, здесь все встречают два экстремума:

1) по накатанному шаблону: назначаем ответственного партнера, печатаем новые визитки, «дизайним» буклет, рассылаем новость, проводим мероприятие и т.п.

Приходило ли нам в голову рассмотреть вопрос: насколько вообще нужны буклеты фирме сейчас, в нашей супер-мега-диджитальной действительности? А может, лучше открыть страничку на Facebook или завести колонку в деловой прессе?

2) поле для креатива с нуля: новый дизайн того же буклета, который вообще никак не похож на общий корпоративный стиль (нам новый больше нравится). Мы потом все остальные так же переделаем!

Как правило, это «потом» так никогда и не наступает. Фирма рябит набором креативных, но не похожих друг на друга «находок», что дает соответствующий посыл клиентам, рынку и сотрудникам.

А оно нам надо?

Вопрос системности и планирования — больная тема на просторах СНГ. Привожу обобщенные мнения партнеров фирм разного размера и локации на тему «Почему у нас планировать не принято»:

— «Все очень непредсказуемо, много неопределенности, неустойчивая экономика — непонятно» — напоминает игру «знал все буквы и не смог угадать слово»;

— «Просто не хочу, мне удобно жить одним днем» — что ж, это хотя бы позиция: партнеры сделали свой выбор;

— «Ну, запланирую. А вдруг не достигну? Лучше не планировать» — опять же, уважаем партнерское эго, даже если оно создает сплошную «слепую зону» для развития и анализа бизнеса;

— «Я не планирую, чтобы не сглазить!» — без комментариев: приз — в студию!

Я не могу принять такого подхода в обычной жизни. Для стартапа же он вообще губителен.

Вы имеете дело с двумя одновременными и взаимосвязанными процессами: выживания системы и ее построения. Партнеры фирмы должны умело распределять свое время на привлечение бизнеса, работу с клиентами, позиционирование на рынке и формирование системы функционирования собственной компании. Если для этого не задействованы соответствующие инструменты планирования, нагрузка и стресс будут только нарастать, а КПД — снижаться.

Для планирования любого из упомянутых мною выше стартапов я бы свела необходимый минимум к наличию следующего:

1. Цели и задачи стартапа в перспективе двух-трех лет (с поэтапной разбивкой в цифрах, шаг — шесть месяцев).

2. SWOT-анализ.

3. План действий на первые 90 дней (по окончании этого этапа выполняется первая оценка жизнеспособности стартапа).

4. Ожидаемые минимальные результаты и показатели (цифры), при недостижении которых проект закрывается (для периода 90 дней, 6 месяцев и год).

5. Бюджет (на год, с помесячной разбивкой).

6. Анализ взаимосвязи и влияния на другие стартапы фирмы и ее функционирование в целом.

Советую разработать пару запасных планов действий на случай, если 90-дневный не дал ожидаемых результатов, но проект является важным. Это позволит сэкономить временной ресурс и переходить от одного готового плана к другому практически без задержек.

С одной стороны, предложенный набор позволит быть гибкими, но не поддаваться соблазну тактических, краткосрочных решений, которые могут губительно сказаться на репутации проекта/партнера/фирмы, жизнеспособности бизнеса и корпоративной культуре в долгосрочной перспективе.

С другой стороны, позволит контролировать прогресс в развитии вашего стартапа и вовремя остановиться, если процесс пойдет в незапланированном направлении вплоть до закрытия стартапа.

Важно заметить, что реализация 90-дневного плана подразумевает активный (ежедневный) обмен мнениями и оценку ситуации. При этом я бы рекомендовала советоваться со всеми вовлеченными в стартап сотрудниками — вашу тревожность все равно не скрыть, а сотрудникам комфортнее знать, над чем вы работаете и почему тревожитесь. Взамен вы потенциально можете получить свежий взгляд и неординарную идею!

Важным навыком является умение признать свою ошибку — как для менеджера, ответственного за стартап, так и партнерства в целом, этот стартап одобрившего. Отсылаю здесь за опытом к инвестиционным банкирам, поскольку юристы по природе своей признавать ошибки не могут (противоречит системе ценностей любого юриста).

Соло-стартапы

Данная часть материала — для тех, кто уверен, что и один в поле воин (будь это бизнес с нуля или spin-off партнера с командой из устоявшегося партнерства).

Все сказанное выше так же верно, но есть два важных дополнения, которые считаю важными для такого рода проектов:

1. По моим наблюдениям, минимально достаточной единицей является пара партнеров, которые зачастую делят между собой обязанности по типу «добытчик» и «переработчик». В случае же соло-фирмы тянуть эту лямку придется в одиночку, в лучшем случае имея за спиной одного-двух старших юристов.

2. Если одиночество — временная мера, то лучше сразу себе и окружающим в этом признаться, что избавит от ненужных затрат на промо-компании брендов (соло и объединенного) и дополнительных объяснений с клиентами. Если же в планах присоединение новых партнеров и практики к себе — рынок должен быть извещен об этом, что облегчит вам поиск соратников.

При этом лично я остаюсь при мнении, что партнер, привыкший к партнерству (пусть даже и уставший от него) будет подсознательно искать себе новых партнеров — так привычнее и удобнее делать бизнес. Формат реализации сотрудничества при этом скорее вторичный, тактический вопрос.

«Найди 10 отличий!»

Стартап можно в некотором смысле сравнить с ребенком: его нужно любить, лелеять и надеяться, что вырастет что-то толковое (!). И как ребенку, каждому

стартапу предшествует своя история любви, влюбленности или случайности — тут уж как кому повезет.

Что будет потом, тоже хорошо известно — нужно не спать ночами, потом отвечать на много очевидных, но от этого не менее трудных вопросов, отвечать честно и зачастую очень быстро!

Вот как выглядит базовый опорный список:

1. Выбираем бренд: именное название vs обобщенно-обезличенное название.

2. Как будем продвигать продукт: массированная маркетинговая политика vs «сарафанное радио».

3. Уникальное коммерческое предложение для клиентов: чем мы отличаемся от других консультантов и почему мы лучше?

4. Уникальное коммерческое предложение для сотрудников: чем мы отличаемся от других работодателей и почему мы лучше?

5. Репутация/имидж: уникальность, отличие от других консультантов на рынке.

Так что если в детстве вы любили игру «Найди 10 отличий» — самое время вспомнить и применить навык. И успешных вам стартапов!

НИКИТИНА Ирина — независимый консультант, г. Киев

---

Мнения

Конкурентная среда

Ольга ПРОСЯНЮК,
управляющий партнер АО AverLex

Юридический бизнес на Украине, как алый океан, окрашен конкуренцией и борьбой за клиента. Чем выше конкуренция, тем меньше потенциальная прибыль и больше издержки. При принятии решения о начале собственного бизнеса для нас определяющими стали следующие критерии: возможность самостоятельно принимать решения и готовность нести за них ответственность, начиная от общего к частному, от видения стратегической концепции, заканчивая ее реализацией. Нельзя сказать, что более весомо: наличие опыта или клиентов, офиса или команды. Невозможно предоставлять качественно и эффективно юридические услуги, не имея опыта, а также без команды и офиса.

Очень важно найти свой «голубой океан», свою нишу, в которой чувствуешь себя уверенно, профессионалом. «Голубой океан» как раз уводит от конкуренции, в нем можно создавать свои правила и, не растрачивая энергию в борьбе, сконцентрироваться на деле.

Для минимизации рисков для нас важно иметь представителей практик как «голубого», так и «красного» океанов, поскольку «красный океан», несмотря на все свои минусы, все-таки может давать хоть и очень небольшую, но постоянную прибыль, которая как раз и должна идти на поиск и создание «голубых океанов».

Мы гордо называем нашу команду одной из лучших в сфере уголовного права и процесса, также параллельно активно и качественно развиваемся в судебном процессе, налоговой практике, хозяйственном праве, консалтинге бизнеса.

Профессионализированный бизнес

Елена ЧЕПУР,
управляющий партнер Gryphon Investment Consulting Group

В основе юридического бизнеса в первую очередь лежит предоставление профессиональной помощи с применением профессиональных знаний и навыков. Поэтому одной из ключевых особенностей start-up в юридическом бизнесе, на мой взгляд, является владение юридической профессией как таковой. Безусловно, что владение профессией не делает из юриста бизнесмена. Соответственно, такие качества, как видение, планирование, формирование задач, умение подбирать правильную команду, организовывать ее и вести к поставленной цели, а также умение «правильно» продавать услуги этой команды и есть ключевыми.

Крайне важно понимать, какие юридические услуги компания готова предоставлять и кто ее целевая аудитория, собственно, кто покупатель таланта.

А талант в юридическом бизнесе — это все. Смесь юриспруденции и предпринимательства, администрирования процессов и менеджмента в целом. Редко случается так, чтобы всеми этими качествами владел один человек. Mало того, один человек — это не бизнес, а предпринимательство. Бизнес, помимо прочих критериев, предполагает наличие партнеров. В случае юридического бизнеса это могут быть как партнеры бизнеса в целом, так и отдельных направлений, так называемых практик.

Ну и главное, начиная юридический бизнес, не забыть о необходимости определения стоимости своих услуг. А это сделать очень просто. Стоимость услуги зависит от того, кто ее оказывает и кому, а также в каком объеме. В нашей профессии главное — не делать «быстро и качественно». Это невозможно. Юридическая услуга — профессиональная, оказывайте ее достойно.