Деньги — главное мерило?

На сессии под названием «Как правильно оценить босса?» юристы, прилетевшие в Новую Зеландию на международную юридическую конференцию, обсуждали различные способы, с помощью которых юридические фирмы оценивают работу и вклад партнеров в деятельность фирмы, а также практическое использование полученных результатов. И мнений по данной теме было столько же, сколько и участников.

Марк С. Корнблатт из фирмы «Шандер Харрисон Сигал и Левис» (Филадельфия, Пенсильвания, США), председательствующий на заседании, высказался однозначно: «Партнеры работают не для того, чтобы принимать пару решений в месяц. В их обязанности входит выставление почасовых счетов, поиск клиентуры и многое другое. И если они с ними не справляются, то не имеет значения, насколько хорошо работают другие — фирма пойдет под откос». Он утверждает, что количество денег, зарабатываемых партнером для фирмы, является единственным правильным мерилом его продуктивности.

Председательствующий отметил, что зачастую избыток уважения и почтения к руководителю как основателю и вдохновителю фирмы может, естественно, привести к необъективной оценке его профессиональных качеств. Однако «юридическая фирма — это, прежде всего, бизнес, цель которого — получение прибыли». Мистер Корнблатт утверждает, что молодые юристы уже не соглашаются работать за маленькую зарплату только из-за престижности юридической фирмы; а для юридических фирм, в свою очередь, более недопустимо экономить на зарплатах, сотрудничая с юристами низкой квалификации.

Некоторые партнеры «более равны, чем другие»

«Мы такие замечательные, умные, отличные! Как же наши юристы смеют нас оценивать? Клиенты нас любят, так почему же нашим собственным партнерам не любить нас так же сильно? И все-таки они делают правильно, не давая нам расслабиться, так как никто из нас не совершенен», — комментирует Роберт Вайнберг из «Дэвис Ворд Филлипс и Вайнберг» (Монреаль, Квебек, Канада). На конференции он рассказал историю своей фирмы, не так давно слившейся с фирмой из г. Торонто, что неизбежно привело к взаимному оцениванию партнеров. Докладчик отметил, что в процессе оценки достижений друг друга партнеры обращали внимание в основном на те сферы деятельности, в которых они были лучшими — например, партнер, курирующий департамент судебной практики, наиболее важными посчитал навыки ведения судебных споров и т.д. Система оценивания партнеров основывалась не только на сумме прибыли, принесенной партнером фирме — учитывались управленческие качества, отношения с юристами на фирме и с клиентами. «Хотя сейчас наша система оценивания не предусматривает справедливой дискуссии между партнерами о преимуществах и недостатках каждого из них, ее введение, возможно, повлияло бы на эффективность работы весьма положительно», — сказал г-н Вайнберг.

Он также сделал особый акцент на том, что определить значимость каждого партнера фирмы очень сложно. Она не должна измеряться только или преимущественно деньгами. «Я рад, что нам не надо показывать количество часов, за которые партнер выставил клиентам счета, чтобы оценить его важность для фирмы», — подчеркнул докладчик.

Чарльз Ковард из «Уриа и Менендез» (Барселона, Испания) говорит, что испанские фирмы практически не употребляют такое понятие, как «план оценки партнера». Как правило, большинство юридических фирм отображают в персональных бизнес-планах доходы, которые они планируют получить в дальнейшем. Он подчеркнул, что важно учитывать не только сумму средств, принесенных партнером фирме, но также и его деятельность, направленную на продвижение фирмы на рынке. Написание статей, преподавание в университетах, участие в деятельности профессиональных организаций (таких как IBA) также определяют значимость партнеров. Следует признать, что это влияет на узнаваемость фирмы и ее репутацию.

Хотя оценка участия партнеров в деятельности фирмы действительно необходима, тем не менее чаще всего они традиционно получают свою долю независимо от доходов, принесенных фирме ими лично. В связи с этим один из юристов рассказал следующий юридический анекдот. Партнеры фирмы обращаются к старшему партнеру с просьбой пересмотреть разделение доходов более справедливым образом согласно вкладу каждого. На что старший партнер бодро ответил: «Не вижу проблем, господа, берите свои 50 % и делите, как хотите».

«Проблема оценки партнеров действительно актуальна сегодня, — отметил один из спикеров сессии. — По логике, доходы стоило бы делить пропорционально вкладу каждого, однако вся проблема в том, что некоторые партнеры традиционно более равны, чем другие».

Ближе к практике

Мелинда Волман из «Мейджор Хаген и Африка» (Лондон, Великобритания) презентовала практический подход к оценке партнеров. Она выделила основные критерии оценки, используемые ее фирмой, где вклад партнеров оценивается по показателям их работы с точки зрения:

— стратегии;

— практики;

— финансового управления;

— прибыльности;

— конфликтности;

— культуры;

— репутации и этики;

— интеграции.

Г-жа Волман подчерк­нула важность анализа прибыльности, который должен основываться на анализе доходов и расходов каждого партнера. Для правильной оценки необходимо учитывать почасовые ставки юристов, количество часов, за которые выставлялись счета, количество часов, потраченных на управление фирмой и ее продвижение, выставление счетов каждому клиенту, а также количество клиентов, привлеченных на фирму, но с которыми работали другие юристы, а не лично партнер. Что касается расходов, следует обратить внимание на компенсации (текущие и за последние три года), заработную плату, бонусы, кадровые расходы (количество работников и их зарплаты), внешний маркетинг, расходы на поездки и другие расходы.

Самым сложным вопросом, который, тем не менее, необходимо задать при привлечении на фирму нового партнера, особенно из другой юридической фирмы, звучит так: «Пойдут ли за вами ваши клиенты и ваши юристы?». Ответ станет еще одним из определяющих факторов при оценке партнера.

Что в результате?

Итак, оценка партнеров — вопрос не из легких. И каждая фирма решает его по-своему. Одна руководствуется научным подходом, различными критериями оценки и бизнес-планами, другие проводят совещания и дискуссии; однако все признают, что проблему нельзя игнорировать.

Некоторые фирмы нанимают управляющего партнера и платят ему фиксированную заработную плату. Этот партнер управляет фирмой, а также предлагает свои схемы распределения прибыли. И в зависимости от вида контракта, подписанного между фирмой и таким партнером, другие партнеры часто обязаны соглашаться с предлагаемым вариантом распределения прибыли (что является отличным вариантом избежать склок и споров о том, кто дороже стоит).

Одно очевидно — поколение молодых юристов, уже являющихся партнерами или готовящихся ими стать, сегодня отличается повышенной работоспособностью, продуктивностью и здоровой агрессией и далее будут еще более активно сражаться за право на равную долю в прибыли предприятия.