В рамках VII Ежегодного юридического форума «Развитие рынка юридических услуг» состоялась интересная (как было указано в программе — «управляемая») дискуссия, посвященная партнерству, которое в данном случае было рассмотрено со всех сторон: глазами клиентов — мнение высказывал руководитель юридического департамента FOZZY GROUP Андрей Журжий, коллег-конкурентов — управляющий партнер адвокатского объединения «ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» Олег Макаров и управляющий парт­нер юридической компании Arzinger Тимур Бондарев, взгляд «со стороны» на партнеров обеспечивали исполнительный директор юридической фирмы Magisters Ирина Никитина и управляющий партнер LegalStudies.ru Александр Хвощинский.

Понятие партнерства: история развития

В самом начале дискуссии Олег Макаров представил целый ряд лучших высказываний о партнерстве представителей юридического бизнеса за всю историю проведения Форума. Это позволило вспомнить, с чего начиналась дискуссия, какова была ее динамика и к чему при­шли в итоге.

Возможно, первое определение партнерства дал Игорь Головань в докладе на тему «Риски парт­нерства в юридическом бизнесе». Он процитировал The Partnership Act 1890 года: «Каждый парт­нер является представителем фирмы и других парт­неров для целей бизнеса, который осуществляется в партнерстве, то есть может заключать соглашения, обязывающие партнеров; каждый партнер сов­местно с другими несет ответственность по всем обязательствам фирмы». По поводу рис­ков партнерства, указывалось, что парт­нерство и есть риск.

После выступления г-на Голованя завязалась дискуссия, и в дальнейшем неоднократно юристы старались сами представить свой вариант определения понятия партнерства.

В 2008 году Александр Мартыненко в своей презентации «Партнер юридиче­ской фирмы: юрист, менеджер или собственник» рассказал, как он понимает, как видят партнера юридической фирмы клиенты и юристы, с которыми он работает. По мнению г-на Мартыненко, в первую очередь, партнер юридической фирмы — это юрист, менеджер проектов, человек, который развивает бизнес. И в последнюю очередь — он является собственником. «В дальнейших дискуссиях, — отмечает г-н Макаров, — пришли к мнению, что он — сособственник, и не каждый сособственник умеет быть эффективным собственником, находить и выстраивать взаимоотношения с другими партнерами, коллегами, с которыми делит этот бизнес».

Олег Макаров в 2009 году определил так партнерство (исходя из выполняемых функций) в системе координат юридического бизнеса. Для клиентов партнер — последняя инстанция (это право партнера), и он же руководит практикой (это обязанность партнера). Для коллеги — высшее должностное лицо, ­руководит ­департаментом. Партнер не просто выполняет работу, он создает дополнительную ценность и участвует в распределении прибыли. Партнер является собственником материальных активов, участвует в разработке и внедрении бизнес-процессов. Партнер является субъектом партнерского соглашения и принимает обязательства от имени партнерства.

Денис Лысенко в 2010 году, раскрывая секреты партнерства украинских юридических фирм, подытожил предыдущие выступления, дав следующее определение: партнерство — это система ­отношений между партнерами, которые должны выступать одновременно юристами-профессионалами, менеджерами, собственниками бизнеса, лидерами. Ключевой чертой партнерства в юридическом бизнесе является взаимозависимость между партнерами и их основными ролями. Потенциал партнерства определяется не одной только внешней формой его организации, а через тесные связи взаимозависимости и ответственности.

Для тех, кто всерьез займется изучением проблемы партнерства, г-н Макаров подготовил своеобразную библиографию, указав спикеров и названия их презентаций по теме «Партнерство» с 2008 по 2010 годы. За это время были обсуждены: финансовые модели партнерства, парт­нерское соглашение, риски партнерства, уровни партнерства, local partner, оценка партнеров, партнерство в «системе координат», партнерские финансы, распределение прибыли, взращивание партнера, психологические аспекты партнерства, секреты партнерства и выход партнера.

Влияние клиентов

Александр Хвощинский, говоря о развитии партнерских качеств, отметил, что в значительной мере клиенты определяют, какими они хотят видеть партнеров юридических фирм: если клиент склонен к авторитарному методу управления, если таких клиентов очень много, то им будет симпатизировать партнер, который «гнобит» своих младших юристов; если клиент считает, что он может открыть свой бизнес на обмане, воровстве, он будет ожидать от своих юридических консультантов такую же «ушлость». Такое стихийное развитие ­подориентации на ­какое-то свое собственное понимание, каким образом поддерживать лидерство внутри фирмы, и различные ожидания клиентов — все это, по мнению г-на Хвощинского, и формирует лицо партнера юрфирмы. О том, каким надо быть лидером, постоянно напоминают юристы, которые уходят из фирмы, клиенты, которые тоже переходят в другие фирмы, и клиенты, которых партнер в глаза не видел потому, что они никогда не появятся на пороге его компании (эти клиенты вообще не рассматривают конкретную юрфирму в качестве своего возможного консультанта).

Поскольку большое место было отведено роли клиента в формировании «лица партнера», слово взял Андрей Журжий, хотя, по его словам, компания, которую он представляет, не является классическим примером клиента юридической фирмы. В юридическом департаменте FOZZY GROUP более 40 юристов, и по необходимости компания прибегает к внешним юристам. «Готовы ли мы нанимать внешних консультантов? — задался вопросом г-н Журжий. — Да, мы готовы. Другой вопрос: что мы хотим получить? Наверное, не будет ни для кого секретом, что, выбирая внешнего консультанта, мы ориентируемся на персоналии, на партнеров (во-первых, важно, насколько он специалист в данной практике, и уже во-вторых — какой компанией руководит). Для нас главное, чтобы этот партнер был профессионалом-юристом. Во вторую очередь — менеджером и лидером».

Андрей Журжий сказал от имени всех клиентов: «Нам, как женщине, хочется внимания». Клиенты хотят, чтобы о них помнили в течение всего процесса. Как внутренние юристы «пропускают» все бизнес-процессы компании через себя, так поступают и внешние консультанты (в данном случае партнер). «Когда мы выбираем партнера или консультанта, мы действительно выбираем знания и опыт, — говорит г-н Журжий, — соответственно, мы хотим, чтобы этими знаниями и опытом делились с нами. Не всегда юрист юрфирмы на уровне партнера может с этой работой справиться — именно знания и опыт дают возможность посмотреть на проблему шире. К сожалению, на практике было много случаев, когда, нанимая юридическую фирму, на выходе получали шикарный меморандум на много листов, и презентовал этот меморандум юрист, который, условно говоря, год назад окончил вуз. Каким опытом и знаниями он может поделиться? Мы хотим, получая продукт, не читать между строк шаблон, по которому он был сделан». Г‑н Журжий уверен, что все нюансы и недочеты может увидеть партнер юрфирмы, если просмотрит продукт перед тем, как представить клиенту.

Также клиенты хотят получить продукт, который лучше и совершеннее того, который может сделать он сам. Клиент сегодня нанимает юристов для решения определенной конкретной проблемы — у него может быть несколько консультантов, узких специалистов по отдельным вопросам, полный комплекс услуг его интересует намного меньше.

Одно из основных отличий, названных Андреем Журжием, между клиентами — международными компаниями и национальными компаниями — заключается в том, что наши компании, выбирая юридическую фирму, исходят из персоналий, которые возглавляют и работают в компании, международные компании — исходят из корпоративной практики обращения к одним и тем же внешним консультантам, для них важна компания, а не персоналии.

Опасности партнерства

Ирина Никитина попыталась раскрыть юристам, в том числе действующим партнерам и потенциальным, чего же от них хочет их собственный бизнес, и назвала пять ключевых моментов.

Во-первых, вечный внутренний конфликт партнера практики и собственника бизнеса. Как собственник общего бизнеса каждый партнер понимает, что лучше в этом году вложить в бизнес развитие этой практики, но как глава другой практики недоумевает, что придется урезать бюджет своей практики.

Во-вторых, конфликт с подрастающим поколением молодых партнеров: «Одной рукой — ращу, другой — упираюсь». Подрастающие потенциальные новые партнеры не будут похожи на тех, которые уже есть. Для того чтобы они (молодые партнеры) нашли свое место под солнцем, они должны быть другими, должны найти свой индивидуальный путь в партнерстве.

В-третьих, очень многие, особенно молодые юристы, при борьбе за партнерское кресло воспринимают его как финишную черту, а ведь это только начало. Это значит, что вы состоялись как профессионал, но не как менеджер, при этом уже вы — собственник.

В-четвертых, стратегическое планирование. «Если вы не видите, где вы хотите быть через десять лет, никакой менеджмент вас не приведет», — говорит г-жа Никитина. По ее мнению, святая обязанность каждого партнера хотя бы раз в год отвлечься от текущих задач и представить себя и компанию через десять лет.

В-пятых, партнеры зачастую несут административную нагрузку с оттенком легкой обреченности. На Западе подход к этому абсолютно другой: у партнера есть несколько административных целей, за исполнение которых в конце года он оценивается. Это требование введено в систему вознаграждения партнерства.

Психология будущего партнера

Как ни удивительно, но только после двадцати лет развития юридического бизнеса партнеры начали говорить не только о финансах и распределении прибыли, но и психологическом портрете потенциального партнера. Так, Олег Макаров подготовил доклад, посвященный предусловиям заключения партнерского соглашения. Одним из основных предусловий стала, как бы это назвали специалисты, психологическая зрелость.

Итак, если исходить из того, что способность вступать в партнерские отношения является главным предусловием заключения партнерского договора, г‑н Макаров выделяет шесть критериев.

Во-первых, человек (партнер) может заключать договор, только если он в принципе по своей природе способен принимать на себя обязательства и выполнять их, действуя при этом самостоятельно, независимо, без принуждения, то есть отвечать за себя и свои ­поступки.

Во-вторых, у человека (потенциального партнера) должна присутствовать способность формулировать личные цели (финансовые, профессиональные, социальные, прочие), способность и готовность продекларировать собственные ценности и свое видение ожидаемого результата.

Третий критерий — способность самоорганизации для достижения результата и выполнения обязательств. Г-н Макаров считает, что бессмысленно вступать в парт­нерские отношения с человеком, не имеющим своих целей, не способным их достигать, не способным выполнять обязательства, зависящим от обстоятельств.

Четвертый — партнер-участник парт­нерского соглашения должен уметь уверенно и корректно выражать свою точку зрения, одновременно внимательно выслушивая других партнеров, с целью понять их точку зрения. «Отсутствие баланса может привести к перекосу при принятии решения в одну или другую сторону и, как результат, скрытому недовольству и желанию впоследствии передоговориться и отыграться», — отмечает г-н Макаров.

Пятый — партнер должен обладать менталитетом достаточности. Человек с менталитетом дефицита не способен вступать в партнерские отношения: общий результат будет и результатом других, что для него неприемлемо. По словам г‑на Макарова, «недостаточник» всегда будет подсматривать, злословить, требовать переделить, пересмотреть правила и расстраиваться успехам других партнеров и коллег.

И самое важное предусловие — полное доверие между партнерами. Только при полном личном и профессиональном доверии можно достичь взаимного понимания, полной взаимной лояльности, откровенно прояснить ожидания и наполнить соглашение содержанием.

Естественно, эти критерии — идеал, но к нему стоит стремиться.

Олег Макаров отмечает, что до вступления в партнерство и до заключения партнерского соглашения следует убедиться, что соблюдены такие предусловия партнерства: каждый способен вступать в партнерские отношения, и каждый парт­нер доверяет друг другу. И уже лишь потом можно четко выделять основные составляющие соглашения и наполнять их конкретным содержанием.