Эрнест ГРАМАЦКИЙ: «Юрист должен быть инновационным лидером для своего клиента»

О том, как технологическая революция меняет сферу юридических услуг в аспекте взаимоотношений с клиентами и во внутренней организации и корпоративной культуре юридических фирм, «Юридической практике» рассказал Эрнест Грамацкий, президент АФ «Грамацкий и Партнеры».

— В последнее время все больше говорят о трансформации юридической профессии и о вызовах, с которыми столкнутся юристы будущего. Что, по вашему мнению, происходит сейчас и к чему готовиться юристам?

— Глобализация все заметнее меняет «ландшафт» юридической отрасли. Исключительно юридические вопросы уже не превалируют в запросах клиентов. Иногда мы просто вынуждены заниматься «юридическим инжинирингом» проекта, выступая в некотором роде генеральным подрядчиком: управлять, вести за собой, консультировать, нанимать, увольнять, координировать, принимать решения.

Сложно сказать, где здесь начинается, а где заканчивается классическая юридическая услуга. Это все один сложный мультимодальный продукт. Клиенты обращаются к нам и по вопросам аудита, управления проектами, финансового учета, оптимизации продаж, физической безопасности бизнеса, розыска активов, защиты данных, кибербезопасности и расследований, создания и трансфера IT-технологий, финансового compliance, международной логистики, коммуникации с агентами, регистраторами и банками в разных частях мира. Общерыночные представления о сервисной «норме» все время расширяются — это не только большие вызовы, но и большие возможности.

Одновременно юридическая сфера, впрочем, как и вся наша жизнь, все больше ощущает влияние технологий. Очевидно, что в ближайшем будущем с помощью данных и искусственного интеллекта (AI) автоматизируется все, что в принципе можно автоматизировать. Роботы заменят человека во многих процессах.

— Значит ли это, что юристы и юрфирмы в их нынешнем виде окажутся под угрозой, исходящей от LegalTech?

– FinTech, InsurTech, PropTech, LegalTech и прочие «техи», не обремененные лицензиями и регуляторикой, развиваются и замещают часть функционала классических сервисных компаний. Но подобно тому, как FinTech не убьет классический банкинг, так же и LegalTech не уничтожит традиционные адвокатские фирмы. Более того, юристы сами расположены к заимствованию, имплементации и внедрению технических решений в рабочую ткань собственных процессов. Любой из названных рынков в будущем ждет интеграция с IT. Я инвестировал в три LegalTech-стартапа и еще к двум имею непосредственное отношение. Как мне кажется, юридический рынок сам выступает внутренним драйвером технологических инноваций, потому что многие решения вырастают из юридических фирм и служат их «экзоскелетом», то есть мы уже и так в достаточной степени интегрированы в технологии — наши собственные, а не сторонние.

— И эти технологии дают обратный эффект, изменяя сами фирмы изнутри?

— Знаете, новые пути в истории не всегда магистральные. Мы все видим рынок не таким, как он есть, а таким, какими есть мы. Six Sigma, Agile, Adaptive, Lean Startup… технологии вращаются по спирали, выдавая рынку всякий раз новый инструментарий, но не факт, что эта конкретная методология подойдет лично вам. Нет универсального ключа, который способен качественно изменить вашу фирму: каждая компания должна искать, создать и пройти свой путь, развивая собственную культуру и идентичность. Прогресс человечества связан с неизменным желанием и умением кооперироваться, интегрироваться, объединяться. Мы все нуждаемся в радикальном сотрудничестве, потому что юридическая фирма — это дизайнерский и инженерный проект, а не художественное произведение. Вот этот нынешний вал слияний и стратегических союзов на рынке возник не на пустом месте. Другая сторона данного явления: количество и качество разных отраслевых ивентов и конференций — это тоже форма сублимации и гиперкомпенсации нагрянувшего на всех в цифровую эпоху экзистенциального одиночества. Люди почувствовали необходимость самовыражаться не через потребление, а через созидание, восстанавливать связи с жизнью и природой, жить проще, перестать захламлять себя вещами, уведомлениями и ненужной информацией, обогащаться не через собственность, а через отношения, которые питают душу.

— Можно ли в этих изменениях рассмотреть очертания нашего будущего?

— Есть расхожая фраза, что лучший способ спрогнозировать будущее — создать его. Сегодня нет смысла тратить время на бессодержательные догадки. Имеет значение только то, чем ты занимаешься сегодня. Знаете, было забавно, когда в 2007 году в Forbes вышло интервью CEO Nokia с громким заголовком: «Миллиард клиентов — кто может соперничать с королем мобильных телефонов?». В том же году появился iPhone. Цикл лидерства стремительно сокращается. Если вы не спускаетесь с пьедестала, чтобы осмотреться по сторонам, вас оттуда снесут. Так же сужается и горизонт планирования. Если раньше ты мог достаточно уверенно планировать на десять лет вперед, то сегодня стратегический и тактический простор для маневра существенно сократился. Каждый день — новый вызов, адаптация и формирование новых сценариев. Наша основная цель — создать институциональную модель юридической фирмы с такой гибкостью и адаптивностью, которая позволит адекватно отвечать на постоянно возникающие экзогенные и эндогенные шоки. Это и является для нас концепцией «глубокого лидерства». Своей команде я всегда говорю: «Don’t stop at the top! Всегда ищите следующую вершину, потому что она есть всегда». Главное — делать юридический продукт, который устраивает персонально вас. Тогда вы сможете обратиться к клиенту: я думаю, вам понравится моя идея, потому что она нравится мне.

— В лидерстве на смену авторитарности приходит модель служения?

— Любая юридическая фирма — это формация горизонтальной структуры, децентрализованная территория доверия. Я убежден, что выживут только те юридические фирмы, которые перестроятся из «оранжевой» модели машинного механизма в «бирюзовую» модель живой экосистемы. Сложные инновации требуют новой конфигурации компетенций, способной сплотить экспертов из разных дисциплин, переплавив их в эффективно работающие проектные команды. В них информационные потоки и процессы принятия решений гибкие и неформальные, как это и нужно для прорывных изменений. В них происходит переопределение цепочки власти всякий раз, когда возникает такая необходимость.

— Очевидно, что это коренным образом изменит и доминирующую корпоративную культуру.

— Абсолютно. Уже сегодня мы должны работать через горизонтальные команды — небольшие группы профессионалов, которые одинаково качественно делают сразу несколько объемных задач. Мне необходимы люди скорее переживающие и самокритичные, чем носители нимба профессионализма. Правда в том, что гениальные идеи рождаются не в головах, а между головами, поэтому мы создали внутреннюю R&D-группу внутри фирмы, сфокусировав ее не на отслеживании текущих трендов в отрасли, а на выработке и внедрении инновационных решений, испытании и запуске новых прототипов. Мы развиваем предпринимательскую корпоративную культуру. Именно «внутренние предприниматели» постоянно генерируют идеи, которые обеспечивают компаниям превосходство. Инновации рождаются в стремлении к созданию новой ценности новым способом. Это могут быть новые продукты, новые сервисы, новые методы управления или новые их сочетания. Юридический бизнес все больше нуждается в прирожденных предпринимателях, представителях поведенческого типа А — инициативных, конкурентоспособных, динамичных, активных и настойчивых людей бизнес-мира. Юрист должен быть инновационным лидером для своего клиента. Это подразумевает авантюризм в изначальном значении слова adventure — жажда новых приключений и открытий, способность ставить суперцели, выходящие за пределы текущего понимания, как их достичь. Лишь такие цели и приносят некую магию осознанности.

(Беседовал Алексей НАСАДЮК,

«Юридическая практика»)