О модификации инструментов управления юридической фирмой в условиях экономического кризиса рассказывает Сергей Козьяков, старший партнер адвокатского объединения «Волков Козьяков и Партнеры», а о сложностях планирования в юрфирме и роли «шестого» чувства — Василий Рудомино, старший партнер юридической фирмы «Алруд».

Под воздействием кризиса

В условиях экономического кризиса многие юридические фирмы были поставлены перед необходимостью радикальных изменений в средствах и способах управления бизнесом. В результате этого, отмечает г-н Козьяков, мы имели возможность наблюдать новые, не характерные ранее для рынка, действия руководителей юридических фирм, например, новинки в управлении персоналом.

Уменьшение количества персонала происходит по обычным причинам (декретный отпуск, другие семейные обстоятельства, ­отъезд на учебу и т.д.), в связи с переходом персонала в другие фирмы, а также сокращением персонала из-за избытка специалистов, сокращением партнеров вместе с «пирамидой» персонала ввиду прекращения практики; увольнением ранее «приобретенных» партнеров, в том числе вместе с группой юристов, которые пришли с этими парт­нерами из других фирм.

Негативные последствия уменьшения персонала г-н Козьяков называет такие: «системные» фирмы вынуждены избавляться от неэффективно работающих структурных элементов, которые, по мнению некоторых идеологов юридического бизнеса, были неотъемлемой частью именно системности; в ряде фирм, прежде всего крупных, резко сократилось количество персонала среднего уровня, на который делался основной упор в части заработка и в части управления молодыми юристами (вследствие этого некоторые фирмы вынуждены работать по проектам таким образом, что обычной работой руководят старшие партнеры, отвыкшие от такой деятельности и выполняющие совсем другие, прежде всего, управленческие функции).

Все это привело к падению качества оказываемых услуг и потере уровня управляемос­ти, в первую очередь, в судебной практике.

Позитивные последствия, по мнению Сергея Козьякова, заключаются в значительном сокращении расходов на дорогой персонал в ранее самых востребованных практиках; молодые юристы получили возможность ускорить свой карьерный рост и претендовать на освободившиеся мес­та среднего уровня; юридические фирмы получили возможность принимать на работу персонал нужного уровня, но за меньшие деньги.

В условиях сокращения (а во многих случаях и прекращения) доходности от целого ряда ранее высокодоходных практик руководству больших и средних фирм пришлось применять нехарактерные для последних десяти лет меры, такие как сокращение расходов на персонал и сокращение расходов на аренду офиса.

Произошли изменения и в управлении структурой бизнеса. Так, сокращение и даже «смерть» отдельных практик стала холодным душем для партнеров, составляющих базовый костяк, прежде всего крупных фирм, особенно для тех партнеров, чьи статус, именитость и влияние основаны на личном управлении именно такими практиками в докризисный период, отмечает г‑н Козьяков.

Уход юристов уровня партнеров и советников — тоже следствие кризиса. Сергей Козьяков приводит пример двух больших фирм из списка «системных», которые продемонстрировали решимость в радикальном сокращении партнерского состава, одновременно сокращая юридический персонал и другого уровня. Причем сокращались как раз не первоначальные партнеры, а те, которые были приглашены в связи с огромным ростом практик и для подтверждения «системности». Позитивные последствия заключаются в сокращении расходов, негативные — в демонстрации клиентам и коллегам по рынку уменьшения, а иногда и прекращения работы в некоторых практиках.

Также в кризисное время наблюдались очень чувствительные переходы, в том числе массовые, юристов уровня советников из транснациональных юридических фирм в украинские юридические фирмы. Г-н Козья­ков видит как и позитивную, так и негативную стороны этих переходов. Позитивная — украинские фирмы получили возможность приобрести блестяще подготовленных сотрудников, способных управлять группой юристов и выполнять самостоятельные задачи на высоком интеллектуальном уровне. Негативная — сразу после окончания кризиса следует ждать обратного оттока многих из этих специалистов в транснациональные юридические фирмы.

Кризисное время стало временем объе­динения и смешивания практик, отмечает г-н Козьяков. Чтобы загрузить работой простаивающих «дорогих» юристов, менеджмент принимал решения об объединении практик. В других случаях юристы переводились из практики в практику. Например, специалисты по вопросам недвижимос­ти стали заниматься судебной практикой. С одной стороны, благодаря этому процессу, юристы становятся «универсальными солдатами», расширяют кругозор, не происходит сокращения персонала в этой части, фирма сохраняет базовый персонал и репутацию относительно устойчивой во время кризиса. С другой — политика, направленная на подготовку «узких» специалистов», не сработала, а юристы, мотивированные ранее именно как «узкие специалисты», могут страдать от дискомфорта перевода в другую практику.

Планировали-планировали и «выпланировали»

Г-н Козьяков отмечает, что традиционное стратегическое планирование умерло приблизительно на 12 месяцев. В условиях кризиса большинство фирм было вынуждено применять вместо стратегического планирования кризис-менеджмент. Лучше получилось у менеджеров, рискнувших принимать непопулярные решения, способных объединять анализ и интуицию, невзирая на возможные неприятные психологические последствия.

Василий Рудомино придерживается мнения, что планирование в юрфирме — это, скорее, фиксация желаний, нежели четкий план действий, и называет следующие особенности планирования в юрфирмах: юридический бизнес менее предсказуем, чем любой другой — юристы следуют за клиентом, его интересами и проблемами (а предсказать их достаточно сложно); редко помогают стандартные решения; невозможность четкого планирования (как запланировать за конкретный период выиграть 25 судебных дел?).

Юристы вынуждены постоянно находиться в готовности ответить на запрос клиента и предоставить уникальную услугу в том объеме, в котором ее запросит клиент. Г-н Рудомино отмечает такую роль менеджера — нужно спланировать ресурсы таким образом, чтобы в один день Х ресурсы фирмы смогли оказать услугу.

В любом производственном бизнесе планирование ресурсов облегчается тем, что чаще всего ресурсы легко заменяемы и возобновляемы, наша же производственная мощность, говорит г-н Рудомино, состоит из людей, которые так легко не заменяются, более того, нам нужны люди, готовые к производству уникального продукта, к тому же мы не можем хранить результаты нашей работы на складе.

Василий Рудомино отмечает, что в юрфирме много неопределенности при планировании. При отсутствии четкой информации о бизнес-среде, в которой придется реализовывать свой план, требуется сила интуиции, причем всех партнеров.

Г-н Рудомино видит опасность в том, что партнеры слишком много внимания могут уделять процедуре планирования или слишком серьезно относиться к составленному плану, теряя, таким образом, чувство интуиции. Еще хуже, говорит он, если при принятом плане не допускается в будущем принятие интуитивных решений, перечеркивающих его.

Однако без планирования развития фирмы быть не может. Составление плана обязательно при работе с конкретными проектами, проработке денежного потока на следующий год, обучении специалистов и т.д.

Признавая все сложности планирования, в фирме «Алруд» лет десять назад разработали (и сейчас дорабатывают) такой формат планирования, главной задачей которого является вовлечение всех партнеров и консультантов компании в процесс обдумывания будущего фирмы, причем задача не столько подготовить план, сколько создать условия для обсуждения. Главное для всей команды — сформировать общее видение желаемого будущего, чтобы все двигались в одном направлении.

---

Планирование

Берите на вооружение

Отдельные примеры успешного стратегического планирования по версии Сергея Козьякова:

1. Проекты создания новых фирм.

2. Сужение специализации. Целый ряд юридических фирм сосредоточился на более узкой специализации, которая для них является ключевой — «Мы не хотим быть самыми большими. Мы хотим быть лучшими».

3. Движение в направлении «экспертократии». Стремление консультировать клиентов в областях, в которых подготовлен минимум специалистов.