С приближением зимы вопросы газового рынка и его реформирования привлекают все больше внимания. О ходе реформирования газового сектора, конкуренции в отрасли, причинах неэффективности существующей модели управления госкомпаниями, а также о необходимых элементах повышения инвестпривлекательности «Юридической практике» рассказал ­Ярослав Теклюк, директор по правовым вопросам и взаимодействию с органами власти НАК «Нафтогаз Украины».

 

— В каком состоянии находится реформирование газового сектора на Украине?

— Начну с того, что НАК «Нафтогаз Украины» выступает одним из основных драйверов этого процесса. Например, Закон Украины «О рынке природного газа», недавно вступивший в силу, в значительной степени был подготовлен командой «Нафтогаза».

Этим законом установлено, что до 1 октября 2015 года Верховный Совет Украины, КМУ, НКРЭКУ, Минэнергоуголь должны были принять необходимые законы и подзаконные акты для того, чтобы закон мог эффективно работать.

Текущий статус таков: парламент закон/законы не принял. Мы давно разработали законопроект о внесении изменений в законы Украины в связи с принятием Закона «О рынке природного газа». Данный проект народные депутаты не поддержали. Необходимые подзаконные акты были приняты КМУ и Минэнергоуголь. НКРЭКУ также утвердила необходимые документы и направила их на регистрацию в Минюст. Насколько мне известно, по состоянию на сегодня документы, принятые НКРЭКУ, уже зарегистрированы Министерством юстиции Украины.

 

— Какие цели и задачи у НАК «Нафтогаз Украины» в этой реформе?

— Конечная цель, которую мы («Нафтогаз») преследуем, — это создание свободного рынка газа, без регулируемых цен на газ, с достаточным количеством качественных трейдеров, с участием в этом рынке иностранных трейдеров, с прекращением монополий и предоставлением возможности любому потребителю (включая население) купить газ у любого трейдера, с разделением деятельности по торговле/поставке газа и его транспортировке и распределению.

При этом мы полностью понимаем, что данный эффект может быть достигнут не только путем принятия закона, но и в результате его правильного внедрения (и в первую очередь принятия вторичного законодательства). Закон «О рынке природного газа» возложил принятие большей части вторичного законодательства на НКРЭКУ, частично на КМУ и Минэнергоуголь. Команда «Нафтогаза» также активно работала над подготовкой проектов подзаконных актов, необходимых для имплементации этого закона. Мы стремимся не изобретать новые решения, а использовать те практики, которые уже работают на европейском рынке. Большинство разработанных нами документов получает поддержку Секретариата Энергетического сообщества. Но, к сожалению, наше влияние на процесс было ограничено. Так, например, НКРЭКУ, к компетенции которой было отнесено принятие/утверждение основных подзаконных актов, призванных регулировать деятельность на рынке газа, далеко не всегда прислушивалась к нашему мнению и приняла/утвердила свои подзаконные акты в редакциях, в которых в значительной степени не учтены наши комментарии. Подобные ситуации имели место и с Министерством энергетики и угольной промышленности, когда подготовленный командой «Нафтогаза» проект нормативного акта доработали в министерстве таким образом, что он произвел на рынок природного газа совершенно иной эффект, чем предлагал «Нафтогаз».

 

— Какие меры предпринимаются для демонополизации отрасли? дает появление на Украине иностранных газотрейдеров основания говорить о возникновении конкуренции на рынке или их доля слишком мала?

— Мы ожидаем, что с появлением крупных иностранных трейдеров, которые могут поставлять на рынок Украины большие объемы природного газа, можно будет говорить о конкуренции. Важно, чтобы это были качественные трейдеры с хорошей репутацией. Чем больше будет предложений на рынке газа, чем сильнее будет конкуренция, тем более эффективной будет реформа.

Сразу сделаю оговорку: есть одно объективное ограничение конкуренции — это узкий коридор, по которому газ можно доставить из европейских стран на Украину. После запуска интерконнектора Вояны–Ужгород этот коридор удалось значительно расширить, однако он все еще остается достаточно узким.

«Нафтогаз» уже готов конкурировать с другими трейдерами. Считаю, что толчком для развития рынка и конкуренции должно послужить снятие государственного регулирования цен на газ. В крайнем случае, сейчас «Нафтогаз», например, может предложить потребителям цену на газ, способную конкурировать с предложениями других трейдеров, чего раньше не могло быть в связи с установлением граничной цены на газ. «Нафтогаз» как компания, 100 % акций которой находятся у государства и которую постоянно проверяет Государственная финансовая инспекция на предмет причинения государству убытков, не мог предложить цену ниже граничной, так как любая разница в меньшую сторону рассматривалась бы как причинение убытков государству. К сожалению, ГФИ, прокуратуры и иные «контролирующие органы» были далеки от принятия рыночных механизмов работы.

 

— Означает ли это, что госкомпании управляются неэффективно и существующую модель нужно менять?

— По моему мнению, существующую систему управления государственными компаниями сложно назвать эффективной. Каждая такая компания является отдельно взятым бизнесом и должна работать как бизнес. Государственные компании никогда не смогут конкурировать с частным бизнесом до тех пор, пока у них не будет гибкой системы принятия решений и пока они не будут изолированы от политического влияния на их деятельность. Министерство или какой-либо другой госорган не должны давать указания предприятиям, что делать, какие операции проводить, а какие нет. Вовлеченность министерства приводит к тому, что менеджмент компании прекращает принимать решения сам, без согласования с министерством (а согласование иногда длится месяцами). Отдельный вопрос — это органы, которые контролируют деятельность государственных компаний. Любое решение в госкомпании проходит тест «что скажет проверяющий». При этом задача проверяющего — установить, что в результате какой-то деятельности или бездействия были причинены убытки государству. В большинстве случаев проверяющие не демонстрируют готовности глубоко вникать в суть той или иной операции, и, к сожалению, при принятии решений в государственных компаниях менеджмент вынужден принимать это в расчет, что уже само по себе снижает качество принимаемых решений с точки зрения их бизнес-эффективности.

Ярким примером может быть ситуация, когда у госкомпании есть контрагент-должник. Госкомпания должна в обязательном порядке насчитать на сумму долга всевозможные санкции (неустойка, 3 % годовых, инфляционные) и обратиться в суд с иском о взыскании всей суммы задолженности. Данное «упражнение» следует выполнять в отношении любого дебитора, даже если у последнего нет денег и/или других активов. Эффект от таких действий будет таким: госкомпания понесет расходы на оплату судебного сбора, которые в случае отсутствия у должника активов даже не сможет компенсировать; кроме того, она обязана у себя в налоговом учете отразить доход в виде суммы неустойки + 3 % годовых + инфляционные, при этом, опять же, при отсутствии активов у должника данная сумма никогда не будет получена. Таким образом, обращение с иском в суд в описанной выше ситуации приведет к реальным потерям предприятия в виде дополнительных расходов (и, как следствие, снижению прибыли акционера), а необращение с соответствующим иском будет истолковано работником, например, ГФС как причинение убытков государству, с фиксацией указанных убытков в акте (на бумаге), что не имеет ничего общего с действительностью (так как получить эти деньги с дебитора все равно невозможно из-за отсутствия активов у последнего).

 

— Может ли опыт реструктуризации «Нафтогаза» стать примером для других отраслей?

— Мы надеемся на это. Честно говоря, пока рано говорить о каком-то опыте. На сегодня есть план реформирования, разработанный опытными международными консультантами по заказу ЕБРР и одобренный КМУ. Также вместе с планом были разработаны проекты документов (новый устав «Нафтогаза», изменения в существующие нормативные акты, внутренние документы компании и т.д.). Опыт появится, когда новая система корпоративного управления «Нафтогаза» (основанная на признанных в мире принципах корпоративного управления) начнет работать в украинских реалиях. Однако мы полны оптимизма.

 

— Достаточно ли мер в рамках реформирования газового рынка для привлечения инвесторов в отрасль? Какие еще изменения в государстве критически необходимы для повышения инвестиционной привлекательности?

— Мне кажется, что для любого инвестора важно понимание трех вещей: 1) инвестиция осуществляется в экономику/рынок, в которой есть потенциал для роста; 2) правила работы на таком рынке понятны и прогнозируемы; 3) у инвестора есть инструменты защиты своей инвестиции, в случае если его права будут нарушены. Если в первых двух случаях это риск, который может быть сбалансирован получением большего дохода при инвестировании в экономику Украины, чем, например, в экономику европейских стран, то, к сожалению, сейчас инвесторы понимают, что защиту инвестиций государство гарантировать им не может. Деградация и коррупция в прокуратуре и недоверие к работе судебной системы не вселяют оптимизма инвесторам. Безопасность является базовой потребностью любого человека, в том числе и инвестора, соответственно, если инвестор в стране не чувствует себя в безопасности (речь не идет о коммерческом риске), вряд ли можно ожидать массовых инвестиций в такую страну, тем более от крупных, системных инвесторов.

 

(Беседовал Алексей НАСАДЮК,

«Юридическая практика»)