Трансформационные процессы на рынке юридических услуг неизбежно оказывают влияние на кадровые стратегии юрфирм. Об изменившихся требованиях к юридической услуге и соответственно к юристам, влиянии специализации на partnershiptrack, задачах и миссии современного партнера современной юрфирмы мы говорили с Артемом Наумовым, ассоциированным партнером практики инвестиционного консалтинга юридической фирмы ILF.

 

— Как вы оцениваете ситуацию на украинском юррынке с точки зрения преемственности и смены поколений?

— Появление молодых сотрудников, в том числе ­партнеров — процесс естественный и непрерывный, поэтому сложно определить границы поколений. Водораздел проходит скорее не по форме, а по содержанию. Те, кто видят себя исключительно юристами, эволюционно вытесняются юристами — бизнес-консультантами, теми, кто, помимо юридической компетенции, стремится к пониманию экономики, финансов и бизнеса своего клиента.

Такие современные юристы дают совершенно другую добавленную стоимость и юридической фирме, и своему клиенту. Они понимают, что ценность не в услуге как таковой, а в ее влиянии на бизнес и цели клиента. И результатом будет не документ или судебное решение, а повышение доходов, экономия расходов или укрепление бренда клиента на Украине и/или за рубежом и др. Звучит просто, но на практике это вызывает реальное непонимание и даже сопротивление со стороны юристов.

 

— И в чем, по вашему мнению, причина непонимания?

— Такой подход к работе и особенно к коммуникациям требует других компетенций, и это, как правило, softskills — то, чему не учат в школе и вузе: лидерские качества, навыки убеждения и ведения переговоров, проведения презентаций, умение слушать и слышать собеседника, а главное — умение задать вопрос и понять потребность клиента. Многие из этих навыков приходят с социальным опытом, если ты открыт к изменениям. На практике только двое из десяти юристов готовы к такой трансформации.

 

— Ввиду изменившихся компетенций пересмотрели ли юрфирмы свои требования к соискателям?

— Юридический рекрутинг также трансформируется, и при наборе юристов профессиональные компетенции и иностранный язык — уже далеко не решающее преимущество, как было, к примеру, лет шесть назад. Для нас важно, чтобы глаза горели и человек стремился выйти за рамки стандартного. На собеседованиях просим кандидатов «продать себя фирме», и большинство проваливает этот простой тест. Психологически соискатели еще не привыкли к тому, что себя нужно уметь продать клиенту. А ведь продажа — это умение выявить потребность и предложить решение, поэтому такой навык, как критерий компетентности специалиста, очень важен. Многие делают стандартную ошибку, свойственную юристам: говорят о себе, а не о выгоде фирмы от взаимного сотрудничества. К нам на собеседование как-то пришел соискатель с опытом продаж в ритейле, и он был на голову выше остальных кандидатов.

 

— Если говорить о новых партнерах, то они либо взращиваются на фирме, либо привлекаются извне. Какие преимущества и недостатки присущи этим двум моделям?

— Партнер — это не просто профессионал, а профессионал определенного психотипа, с высоким уровнем социальной зрелости. Преимущество привлечения партнера извне заключается в отсутствии временных и финансовых затрат на его «выращивание». Фирма может сразу оценить нового партнера. Инвестирование в молодого сотрудника с потенциалом — это во многом лотерея. Невозможно с точностью предсказать, как раскроется этот потенциал через пять-семь лет.

С другой стороны, привлеченный извне партнер — «чужой» для корпоративной культуры человек. Довольно сложно найти на рынке профессионала, имеющего ценности, близкие к ценностям фирмы, тем более если компания имеет большую историю и прошла много этапов внутренних изменений.

Выращенному партнеру не нужно время для адаптации на фирме, он разделяет ее миссию и принципы, приспособлен к существующей системе управления проектами и коммуникаций с клиентами. Но воспитание такого партнера потребует значительно больше времени и усилий. И никто не гарантирует, что молодой сотрудник, начинающий карьеру на фирме, дорастет до партнера и принесет ожидаемый результат, а не покинет ее на каком-то этапе своего развития. Думаю, что этот сценарий больше подходит фирмам с историей, чем юридическим стартапам, которые не готовы ждать пять-семь лет для развития юриста. В ILF эта стратегия уже 22 года успешно работает — для половины партнеров их карьера на фирме начиналась с помощника юриста ILF.

 

— Какие требования предъявляются в вашей фирме к потенциальному партнеру? Как происходит продвижение по карьерной лестнице?

— Система карьерного роста абсолютно прозрачная для каждого сотрудника ILF. Мы утвердили карту компетенций, в которой детально прописаны профессиональные и специальные критерии к каждой должности, в том числе и для партнера. Базово можно выделить такие критерии, как высокий уровень экспертизы, узнаваемость на рынке, свой пул клиентов и определенный уровень продаж. В начале календарного года уровень продаж для кандидата в партнеры может меняться. В прошлом году партнеры озвучили правила игры, и вакансию ассоциированного партнера выиграл я.

Прозрачная система повышения и мотивации сотрудников позволяет избежать двойных стандартов и внутренних конфликтов, а оцифрованные критерии исключают предвзятость и недопонимание.

 

— Влияет ли выбранная специализация на скорость продвижения к партнерству? Что стратегически выгодней: осваивать новое направление или работать в развитой «полипартнерской» практике?

— Специализация оказывает ключевое влияние на карьеру юриста, а не только партнера. Любые критерии лишь отражают успешность юриста прежде всего в его специализации.

Наличие стратегии голубого океана в отрасли или новое направление на фирме выглядят более перспективными с точки зрения продвижения в партнеры. Это формирует дополнительную ценность сотрудника, ведь фирма открывает для себя новый рынок. Но не все так однозначно. Освоение нового рынка/продукта — рисковый и затратный проект, в котором результат не всегда предсказуем.

В рамках существующей практики проще генерировать и продвигать новые продукты, так как они базируются на уже существующих навыках и возможностях команды. Меньшие усилия могут дать больший результат. Это можно сравнить с гонками NASCAR, когда несколько гонщиков, выстроившись друг за другом, могут развить более высокую скорость и обогнать тех, кто такой прием не использует.

Думаю, что на скорость продвижения к партнерству глобально влияют два фактора: внешний и внутренний. У фирмы объективно должна быть потребность в появлении нового партнера — это внешний фактор. Внутренний фактор — это способность кандидата в партнеры системно создавать добавленную стоимость своей фирме: наращивать продажи, создавать новые продукты, развивать команду, эффективно управлять стратегическими проектами. Безусловно, все зависит от формы партнерства и договоренностей между партнерами в каждой конкретной юридической фирме. Но партнер — это в первую очередь стратег. Внешняя среда меняется, и стратегические приоритеты фирмы также могут меняться, важно чувствовать этот тренд и, опережая время, на него реагировать. Поэтому новое направление или полипартнерская практика — это все относительно.

 

— Какие ваши дальнейшие планы? Какие управленческие ноу-хау вы намерены реализовать?

— Краткосрочные планы — перезагрузить практику. С появлением нового партнера возникает необходимость в перераспределении коммерческой загрузки и ролей в практике. Это необходимо для обеспечения финансовой устойчивости бизнес-модели и создания фундамента для дальнейшего развития команды и бизнеса. Если говорить о долгосрочных планах, то они амбициозные. В этом году мы уделили в три раза больше времени стратегическому планированию, провели исследование рынка, опросили клиентов и выделили три ключевых вектора развития фирмы, два из них — в консалтинговой сфере. Несмотря на стагнацию рынка, я вижу долгосрочную перспективу в продуктах практики инвестиционного консалтинга ILF. И проекты наших клиентов по выходу на новые географические и товарные рынки, подготовке к привлечению биржевого финансирования на горизонте пяти лет, по созданию бизнеса на базе государственных и коммунальных активов только подтверждают этот вектор развития.

Свою миссию вижу в том, чтобы изменить отношение клиентов к юристам как к людям, которые могут зарубить на корню хорошую идею, на отношение к ним как к советникам, которым доверяют формирование стратегических решений и лид-менеджмент-проектов. Необходимо менять это восприятие юристов — тогда ценность юридической услуги в глазах клиента будет совершенно иной, а объективным результатом станет существенное увеличение финансовых поступлений.

 

(Беседовал Алексей НАСАДЮК,

«Юридическая практика»)