На сьогодні авіаційна галузь потребує серйозної уваги з боку держави, вважає Євгеній Дихне, президент авіакомпанії «Міжнародні авіалінії України» (МАУ). Його управлінський досвід включає роботу, зокрема, в державному секторі — він керував, а пізніше був першим заступником генерального директора державного підприємства «Міжнародний аеропорт «Бориспіль», перед тим працював директором з організації пасажирських перевезень Укрзалізниці. В інтерв’ю «Юридичній практиці» пан Дихне пояснив чому держава неефективний бізнесмен, та розповів про стратегічну роль держави у сфері авіаційної інфраструктури, а також про особливості управління та ризики топменеджерів у державному секторі економіки.

— Як ви в цілому оцінюєте рівень розвитку української авіаінфраструктури?

— Перше, на що хочу звернути увагу, — держава недостатньо сприймає авіаційну інфраструктуру як частину загальної інфраструктури. Звісно, залізниця, дороги, мости і навіть вода перебувають у більшому фокусі.

Як результат, маємо і фінансування, і стратегічні рішення, і увагу профільного міністерства за залишковим принципом. Наведу приклади проблем авіаційної галузі, які не вирішуються вже 30 років. Досі не скасовано податок на додану вартість на внутрішні перельоти, акциз на пальне, який не сплачують наші європейські колеги. Сплачуваний акциз на авіаційне пальне в Україні фінансує Державний дорожній фонд замість відповідного фонду розвитку авіаційної інфраструктури і т.д.

Водночас авіації України для якісного розвитку необхідна підтримка держави. Є проєкти, які в усьому світі фінансуються саме державою, навіть якщо оператори ринку — приватний бізнес. Це, наприклад, злітно-посадкові смуги, інфраструктура безпеки польотів та авіаційної безпеки, які є частиною загальної обороноздатності країни. Туреччина в цьому сенсі є найкращим прикладом авіаційного патріотизму. Близько 90 % рейсів із головного аеропорту Стамбула виконує базовий авіаперевізник Turkush Airlines. Новий аеропорт почали будувати, коли пасажиропотік Стамбульського аеропорту імені Ататюрка був до 90 мільйонів пасажирів на рік. Граничний пасажиропотік нового аеропорту — 200 мільйонів пасажирів. Це люфт, щоб забезпечити базовій авіакомпанії перспективи зростання транзитного потенціалу. Ось як працює стратегія.

— Наскільки здійсненним видається завдання залучення приватних інвесторів в авіаінфраструктуру?

— Ми живемо в країні, в якій сьомий рік триває війна. Тобто, перше і найголовніше, основною метою в розрізі інфраструктури має бути курс на збереження обороноздатності країни. Друге — економічна доцільність та ефективність рішень. Звідси випливає необхідність провести тотальну інвентаризацію всіх об’єктів державної та комунальної власності. До речі, Фонд держмайна, Міністерство економіки, Кабінет Міністрів України займаються цими питання. Процес у динаміці спостерігається. Після інвентаризації необхідно визначитися з пріоритетами — ефективні та стратегічні об’єкти залишити державі, неефективні — продати. Крім того, на тих підприємствах, які залишаються частиною державної власності, повинні застосовуватися всі сучасні методи корпоративного управління, які зможуть зробити процес прийняття економічних рішень більш швидким та ефективним.

Ті об’єкти, які багато років були збитковими і під час бліц-аналізу не дають підстав розраховувати, що без гросс-інвестицій вдасться привести їх до ефективного стану, треба приватизовувати або передавати в концесію. І головне — не плутати перші та другі. Бо це буде вже не приватизація, а державне рейдерство.

— А які перспективи української авіаційної галузі, враховуючи втрати та виклики ковідного періоду?

— За останні сім-вісім років відбулося суттєве зростання пасажиропотоку. Зокрема, міжнародний аеропорт «Бориспіль» займав топові місця в найбільш авторитетному рейтингу аеропортів ACI Europe за інтенсивністю приросту. Було здійснено величезну роботу як перевізниками, так і підприємствами інфраструктури для того, щоб ми, як держава Україна, зайняли своє «авіаційне» місце.

Безумовно, нинішня ситуація з пандемією заподіяла серйозної шкоди. Авіакомпанії зайняті вирішенням передовсім питань виживання, а не розвитку. Ми в МАУ напрацювали бізнес-модель на період, поки зможемо повернутися до звичної мережевої моделі, тобто знову перевозити іноземців із пересадкою в базовому аеропорту «Бориспіль». До свого повноцінного хабу плануємо повернутись у квітні 2022 року.

Наразі в умовах закритості багатьох країн для українців відкладений попит на мандрівки перемістився в напрямку доступних морів — Туреччини, Єгипту тощо. Відповідно, всі авіакомпанії, зокрема й МАУ, сконцентрували зусилля на чартерних перевезеннях. Частка чартерних перевезень зараз сягає 60 % від усіх перевезень, які здійснюються МАУ. Для порівняння, в «мирні» часи чартери становили близько 10 % наших рейсів. Це не наш бізнес, і ми розглядаємо його як тимчасовий.

— Влада заявляє про плани створення державної авіакомпанії. Як ви розцінюєте таку ініціативу? Які є переваги та вразливості саме держкомпанії?

— Мені не дуже зручно коментувати це запитання, зважаючи на очевидний конфлікт інтересів. Але спробую. Із суто юридичного погляду, державна та приватна форма власності є рівними, тому держава як власник не зможе створювати додаткових конкурентних переваг для державної авіакомпанії. З погляду бізнесу, просто повторюся. Слід брати до уваги стратегію розвитку авіаційної галузі. Напевно, створення державного авіаперевізника — це частина стратегії.

У мене є досвід управління в ролі найманого топменеджера як державною, так і приватною компанією. Мушу констатувати: перші суттєво дискриміновані з точки зору «колоди» управлінських рішень.

— Що би ви віднесли до основних викликів для топменеджера державної компанії? Яких управлінських важелів зазвичай бракує?

— Якщо ми хочемо досягти реальної ефективності в державному секторі, за приклад слід брати найкращі світові корпоративні практики. Тобто наглядова рада компанії має повністю представляти інтереси власника, в цьому випадку — держави. Що ж ми маємо наразі? Високооплачуваних, переважно професійних, та переважно іноземних представників у наглядових радах, які не можуть самостійно навіть затвердити фінансовий план підприємства. Забиваємо цвяхи скрипкою Страдіварі, іншими словами.

Держава без ентузіазму позбувається своїх владних повноважень у сфері управління.

На мій погляд, на певному етапі реформу у сфері корпоративного управління в держсекторі не було доведено до логічного завершення. Це легко виправити, має бути лише політична воля держави відмовитися від «ручного управління» та втручання в економічні рішення. Звісно, якщо це про бізнес. Якщо про сервіс та соціальну функцію держави, то підприємство може бути і неприбутковим, і навіть дотаційним.

— А наскільки суттєвими для топменеджменту є ризики кримінально-правового переслідування?

— З багатьох питань ми маємо досить архаїчне законодавство, яке створює штучні обмеження для впровадження ефективних управлінських рішень у державному секторі економіки. Тому зазначений ризик існує. Інше питання, що сам кримінальний процес та судочинство повинні бути спрямовані на встановлення справедливості через верховенство права. Якщо закон поганий, його треба змінювати, а не притягати за ним до відповідальності. На жаль, більшість авторитетних опитувань свідчить про те, що основною перепоною для потужних міжнародних інвестицій в Україну є саме відсутність верховенства права, а не відсутність умовного законодавства про концесії. Звідси й головні виклики — ми повинні стати правовою державою, довіряти власній судовій системі.

Мінімізувати ці ризики неможливо, але варто намагатися мінімізувати репутаційний вплив. Наша каральна кримінальна система здатна звести нанівець ділову репутацію топменеджера одним пресрелізом у жанрі «хорор».

Ризик кримінального переслідування найбільш шкідливий у державному секторі. Як наслідок, багато рішень не приймаються взагалі або приймаються невчасно. Державні компанії втрачають у конкурентоздатності. Ефективні управлінці не хочуть іти працювати на державу. Замкнене коло.

— Які кроки можуть покращити рівень корпоративного управління в державному секторі?

— Ми вже говорили про наглядові ради — саме в них має бути можливість впливати на менеджмент, і саме вони мають визначити, як часто проводити оцінку ефективності виконавчих органів компанії. У виконавчого органу повинні бути KPI, стратегічний план розвитку, бюджет на рік тощо. Усе, як у приватному бізнесі.

Водночас у власника — держави — повинно бути право через відповідні ревізійні інституції контролювати, чи отримує вона економічний та соціальний ефект від такого делегування повноважень.

— Що ще потрібно для того, щоб держава стала більш ефективним власником?

— Держава може бути ефективним власником. Ми з командою вивели збитковий аеропорт «Бориспіль» на рівень прибутковості 2 мільярди гривень за два роки. Звісно, це не єдиний приклад, але він мені близький, і я ним пишаюся. Ми могли б значно збільшити цю цифру за рахунок збільшення неавіаційних доходів, але всі інструменти для цього перебувають у руках Фонду державного майна України.

Необхідною умовою є довіра між менеджментом та власником, система KPI, повнота та цілісність повноважень управлінців. Це завжди двосторонній процес.

Бесіду вів Олексій НАСАДЮК, «Юридична практика»