Проблема управления персоналом актуальна для любой компании в любой сфере бизнеса. Однако специфика организации работы в юридической фирме, впрочем, как и в каждой фирме, оказывающей консалтинговые услуги, безусловно, есть. Связано это с тем, что успешный менеджер в юридическом бизнесе должен быть высококвалифицированным юристом и наоборот. Ведь наши клиенты ожидают качественной работы именно от того юриста, с которым он хочет работать, привык работать или о котором он слышал. Для клиента, как правило, совсем не важно, какой функционал в юридической фирме выполняет интересующий его юрист, какую позицию или должность он занимает. На практике только юрист, обладающий всей совокупностью вышеперечисленных качеств, сможет обеспечить предоставление клиенту услуги, которая бы соответствовала всем требованиям клиента, и в перспективе рассчитывать на партнерство.
Дэвид Майстер (David H. Maister), признанный классик в сфере менеджмента, отмечает: «Менеджеры организаций, оказывающих профессиональные услуги, тратят уйму времени на маркетинг и продажи. Но лишь немногие из них думают о развитии «продукта», качество которого заставляет клиентов покупать услуги: о знаниях и профессиональных навыках сотрудников фирмы» (Майстер Дэвид. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги/Пер. с англ. — 2е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 183).
Специфика работы с «юридическими» кадрами связана с тем, что формула «лучшая инвестиция — это инвестиция в людей» наиболее справедлива для юридического бизнеса. Как это, на первый взгляд, цинично ни звучит, однако деньги в юрбизнесе зарабатываются в основном на людях и на человеческих отношениях. Редкая реклама даст лучшие результаты, нежели наработанные временем связи юриста или партнера с клиентом. И, пожалуй, сложно придумать для юридической фирмы большее зло, чем уход партнера к конкуренту или в свой юридический бизнес — ведь вместе с партнером уходят и его клиенты.
Несмотря на то что описанию проблемы построения правильной модели управления персоналом в литературе посвящено огромное количество различных статей и монографий, анализ известных случаев из практики дает основания утверждать, что эта проблема по-прежнему актуальна и сегодня.
Какие же ошибки в этом направлении встречаются наиболее часто, и чем они вызваны?
К примеру, Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) в своей работе «Формула успеха в бизнесе: на первом месте — люди» называет факторы, которые, по его мнению, негативно влияют на реализацию оптимальных методов управления персоналом.
Вот некоторые из таких факторов:
— желание делать то, что делают все остальные и готовность двигаться вместе с толпой;
— давление, которое испытывают большинство руководителей, обусловленное «погоней за цифрой», то есть необходимостью добиться нужных показателей;
— вера в лидера и тенденция переоценивать значение вещей, которые бы помогали создавать, что затрудняет делегирование полномочий на более низкие иерархические уровни;
— траектории служебной карьеры — продвижение по службе чаще всего зависит от финансовых показателей, при этом все, что связано с управлением персоналом, обычно в расчет не принимается;
— чрезмерное внимание измерению затрат, причем затраты часто оценивают в краткосрочной перспективе, оценкой же отдачи от этих затрат часто вообще пренебрегают;
— преобладающая ориентация на финансовые и бухгалтерские показатели и одновременно недостаточное внимание к вопросам управления кадрам;
— завышенное значение, которое придается специалистам-аналитикам (иными словами, ценность, приписываемая знаниям), в сравнении со значением специалистов, умеющих управлять людьми;
— приоритетность интересов акционеров над интересами других заинтересованных лиц и необходимость добиваться определенных результатов в краткосрочной перспективе, что затрудняет реализацию долгосрочных инвестиций в развитие персонала (Джеффри Пфеффер. Формула успеха в бизнесе: на первом месте — люди/Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — С. 236-237).
Безусловно, это лишь некоторые из факторов, предопределяющих совершение менеджером ошибок в управлении персоналом. Тем не менее следует подробнее остановиться на содержании таких ошибок.
Начать, очевидно, придется с вопроса об организационной структуре.
В некоторых юридических фирмах их организационная структура, а также принципы ее формирования не являются четко определенными. Как правило, этим недостатком страдают компании, которые начали активно расти, набирать персонал, расширять количество офисов, однако на внутреннем уровне оказались неготовыми к такому росту. Причиной тому может служить руководитель фирмы (директор, управляющий партнер, президент и т.п.), не желающий обременять себя какими-либо правилами внутреннего взаимодействия. Наравне с этим причина может скрываться и в других факторах — высокой текучести кадров, недостатке ресурсов для практической реализации утвержденной организационной структуры, отсутствии единого мнения и, как следствие, поддержки со стороны лиц, ответственных за имплементацию организационной структуры.
В идеале при формировании структуры должен использоваться принцип «люди под структуру». К сожалению, на практике зачастую структура компании формируется под существующий «набор» сотрудников (функционал работающего сотрудника корректируется в связи с необходимостью открыть новую практику, вакансия открывается под людей, которым нельзя отказать и пр.). Безусловно, хорошо подготовленный специалист, в принципе, может занять любую должность с любым функциональным наполнением, однако если сотрудник подбирался на определенную должность, свои функции на такой позиции он будет исполнять намного эффективнее, чем любой другой.
На проблеме подбора персонала следует остановиться подробнее.
Одной из распространенных ошибок является несоответствие действительности предоставленной информации о фирме на собеседовании с потенциальным кандидатом. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в соответствии с условиями которой за свободное время, энергию и интеллект работника компания предоставляет определенное материальное и иное вознаграждение. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — кандидаты боятся задавать вопросы, менеджеры по персоналу хранят никому не ведомые коммерческие тайны или же описывают фирму-работодателя исключительно в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие чужаков. Таким образом, необходимо предоставлять максимум реальной информации в процессе отбора, формировать реальные ожидания от сотрудника в процессе работы.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство, излишнюю инициативу в вопросах, выходящих за сферу его компетенции, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение.
Нельзя не сказать об ошибках, которые иногда совершаются в части мотивации персонала. Поэтому одна из основных задач при выработке HR-стратегии и стратегии развития юридической фирмы в целом заключается в наработке методов стимулирования и мотивации юристов, а также создании адекватной модели распределения прибыли между партнерами.
Самый распространенный способ мотивации — материальное поощрение. Последнее время в компаниях все больше используется способ индивидуального поощрения сотрудников, то есть по результатам их работы. Однако не стоит забывать и о том, что при индивидуальном поощрении сотрудника за тот или иной результат всегда возникает риск нарушения командной работы. Внутренняя конкуренция между работниками способна привести к разрушению сотрудничества, обострить конфликты в коллективе. Эта опасность существует на всех уровнях, от рядовых юристов до топ-менеджмента. Поэтому особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.
Мотивация персонала — это не всегда материальная составляющая, но и «заряженность на успех». Хорошо, если топ-менеджеры фирмы стремятся к успеху. Однако главное здесь — не попасть в ловушку «быстрых достижений». У преуспевающей компании всегда есть риск столкнуться с периодом, когда весь бизнес развивается очень быстро. И однажды, зафиксировав к концу очередного отчетного периода невероятно высокие показатели, становится понятно: в следующем году добиться такого результата уже не удастся. Затем это понимание может прийти к топ-менеджменту. И… эффективность прежде отлично работавшей системы мотивации драматически снижается. Люди теряют цель просто потому, что она была достигнута. Данная проблема особо актуальна сегодня, когда многие бизнес-планы приходится формировать или корректировать с учетом развивающегося мирового финансового кризиса.
Важную роль в построении успешной юридической фирмы играет налаженная связь и взаимодействие между внутренними подразделениями фирмы. Отсутствие надлежащей регламентации внутренних процессов в фирме является серьезным барьером для формирования у такой фирмы конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка юридических услуг.
Важной составной частью управления персонала является формирование внутренней политики, регламентирующей деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно: положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, а качество информации, содержащейся в них, оставляет желать лучшего.
Можно возразить, ведь работа над созданием регламентов — процесс бесконечный. С этим аргументом нельзя не согласиться. Главное здесь — правильно расставить приоритеты.
Одно из наиболее слабых звеньев в организации деятельности компании — полное или частичное отсутствие регламентации линейных связей в структурных подразделениях компании. Особенно это распространено в компаниях, где есть департаменты по направлениям деятельности, которые взаимодействуют с однородными функциональными подразделениями нижестоящих и вышестоящих структур, а также друг с другом.
Характерно то, что регламентация деятельности подразделений компании часто ограничивается описанием процедур взаимодействия по вертикали управления. Порядок взаимодействия линейных подразделений внутри компании на стыке функций не регламентируется. Следствием этого являются несоответствие похожих данных, противоречия в системе управления, связанные с размыванием границ ответственности директоров департаментов, слабая горизонтальная интеграция функции контроля.
Нередко в компаниях слабо регламентированы процедуры хранения информации, внесения изменений в информационные базы, допуска к документам и уничтожения документов (версий документов) на бумажных и электронных носителях. Подобная небрежность приводит к крайне негативным последствиям. В данной ситуации излишне говорить о несоблюдении стандартов экономической безопасности.
В целом же, работая над усовершенствованием модели управления персоналом, не следует забывать о том, что этот творческий процесс не всегда требует изобретения велосипеда. Ведь, как правило, все новое — это хорошо забытое старое.
КОТ Алексей — к.ю.н., партнер ЮФ «САЛКОМ», г. Киев,
КОЛОСОВА Екатерина — менеджер по персоналу ЮФ «САЛКОМ», г. Киев
© Юридична практика, 1997-2024. Всі права захищені
Кількість адвокатських балів | Вартість |
---|---|
Відеокурс з адвокатської етики | 650 грн |
10 адвокатських балів (включаючи 2 бали за курс з адвокатської етики) | 2200 грн |
16 адвокатських балів (включаючи 2 бали за курс з адвокатської етики) | 3500 грн |
8 адвокатських балів (без адвокатської етики) | 1800 грн |
Щодо додаткової інформації
Email: [email protected]
Тел. +38 (050) 449-01-09
Пожалуйста, подождите…