— Какие модели налогового структурирования могут быть эффективными для компании в сегодняшних реалиях?

— В первую очередь тут следует говорить о бизнес-структурировании внутри компании, поскольку речь идет о конфликте интересов, который возможен как между разными субъектами рынка, так и внутри предприятия.

К сожалению, очень часто юристы, занимающиеся вопросами налогообложения, воспринимаются топ-менеджментом, настроенным на развитие бизнеса и увеличение прибыли, как досадная помеха творческим планам, способная стреножить развитие. Поэтому можно часто слышать, что не следует доверять вопросы развития бизнеса бухгалтерам и юристам, поскольку они чрезмерно осторожничают и у них отсутствует предпринимательская жилка. В этом контексте очень важно для налоговой службы не быть просто тормозом, а найти баланс между предпринимательским риском, который неизбежен, и возможными последствиями для предприятия. И одними из наиболее важных задач налоговой службы компании являются должная коммуникация со всеми участниками и понимание всех процессов, которые происходят внутри компании в частности и в законодательной сфере в целом для нахождения такого баланса.

 

— То есть основная задача внутренней налоговой службы сегодня воспринимается как постоянный аудит компании для выявления возможных налоговых рисков?

— Я бы не сказал, что это аудит, поскольку аудит — это рассмотрение того, что фактически уже состоялось. А тут нацеленность работы на оптимизацию рисков и налоговых последствий для предприятия. То есть налоговая служба компании должна быть на 70–80 % ориентирована на будущее на этапе структурирования, 20 % — это текущие вопросы, и только потом — вопросы, связанные с прошлыми периодами, конечно, за исключением случаев возникновения существенных налоговых последствий. И при этом речь идет именно об оптимизации рисков, с учетом предпринимательских возможностей, а не об их абсолютной минимизации: как известно, абсолютный покой и отсутствие рисков только на кладбище.

 

— Но не на всех предприятиях создана полноценная налоговая служба как часть юридического департамента. Зачастую эти функции выполняет лишь один сотрудник, который в том числе отвечает и за налоговое направление.

— Давайте для начала вспомним, что налоги — это самые большие статьи расходов компании, и совсем не уделять им внимания невозможно. В крупном бизнесе необязательно налоговая служба может входить в состав юридического департамента. Например, это может быть управление в финансовой службе. И тут речь идет не о статусном учете того, что уже состоялось, а о полноценной функционирующей службе, которая пытается оценить возможные риски и пути развития компании.

В украинских реалиях особое значение имеет и прогноз возможных изменений законодательства. Более того, немаловажно в этом вопросе нахождение баланса между бизнесом и государством, поскольку государство — самый крупный кредитор (предприятие, как правило, больше всего должно именно государству). Поэтому тот, кто не думает о налогах, вряд ли сможет вести успешный бизнес. Зачастую такие предприятия уходят в «серую» зону, но это уже не наши клиенты.

Как привел пример представитель украинского отделения одной иностранной компании на встрече с руководством ГФС, объем продаж компании в Украине составляет примерно 1 % от объема продаж в Европе, но бюджет на соблюдение законодательства, услуги юристов по разрешению споров составляет 10 % от европейского. По сути это субъективный показатель того, насколько в Украине сложнее вести бизнес, как много внимания приходится уделять этим вопросам.

 

— Как обезопасить компанию от налоговых проверок?

— Здесь имеет смысл использовать кластерный подход, поскольку отраслям и типам бизнеса зачастую присущи типичные претензии налоговых органов. В таких случаях легче защищать свои права и интересы целой отраслью, выработав единую позицию в бизнес-ассоциациях и рабочих группах, среди представителей общественных советов при соответствующих государственных органах. И сегодня эти механизмы действительно работают. Я бы не сводил все к чисто техническим узким вопросам, поскольку они на предприятиях при проверках возникают не так часто.

Самое главное — коммуникация, реальное сотрудничество, которое помогает и дает выгоду всем участникам отрасли. Но не менее важным фактором, способствующим развитию бизнеса, является создание положительного имиджа для предприятия.

Когда же мы говорим о грядущей проверке, тут также важен баланс. Действительно, следует заняться подготовкой сотрудников, назначить ответственных лиц, но не нужно впадать в крайности, как часто это у нас случается.

Если необоснованным решениям налогового органа противостоит цивилизованный, законодательно аргументированный подход, налоговой тяжелее оказывать давление на бизнес.

 

— Вы говорите об отраслевом сотрудничестве. А как же конкуренция?

— Налоги — это не конкурентное преимущество для нормального бизнеса. Основная цель — выровнять поле и на нем работать всем. Налоги для бизнеса — лишь расходная часть, и понимание того, что бизнес старается ее минимизировать, — это нормально. Хорошая налоговая служба открыта внешне и работает с другими, не заботясь об узкой выгоде.

 

— Какие вопросы налогообложения целесообразно отдавать на аутсорсинг?

— Все зависит от того, насколько мощная и квалифицированная внутренняя юрслужба. Основное преимущество внутренней налоговой службы по сравнению с внешними налоговыми консультантами — это глубинное понимание бизнеса предприятия.

Я бы сказал, что функция прогнозирования развития неизбежно связана с определенным аутсорсингом — не обязательно потому, что внешние специалисты лучше, а потому, что, как правило, у внешних налоговых консультантов взгляд шире в силу большего опыта. Это как пациент и врач: пациент лучше знает свой организм, а врачу довелось столкнуться с большим количеством заболеваний, что дает ему больший опыт и понимание собственно болезни. И лучший вариант — это сотрудничество. Налоговая функция не может капсулироваться. Именно открытость является гарантией успеха предприятия.

Сегодня многие компании отдают на аутсорсинг вопросы, связанные с административным обжалованием и судебными процессами, поскольку тут действительно есть своя специфика и наработанный внешними консультантами опыт.

Если позволяет бюджет компании, я бы рекомендовал привлекать внешних консультантов и в случае налоговой проверки, даже если компания полностью к ней подготовлена. С одной стороны, потому что в таком случае меньше внутренней эмоциональной составляющей, а с другой — свежий взгляд на возникшую проблему.

 

— Какие основные критерии эффективности налоговой поддержки бизнеса вы бы выделили?

— Первый — четкое понимание внутренней картины, поскольку зачастую на предприятии не представляют общего налогового эффекта, то есть количественный срез налоговой нагрузки в целом. Нельзя что-то делать, не видя реальной картины и не понимая последствий возможных шагов.

Второй критерий — активность позиции. То есть это не «наблюдатель» или сторож — сюда нельзя и туда нельзя. Речь идет об уменьшении налоговой нагрузки для предприятия до разумного уровня. Нет смысла экономить на налогах, чтобы потом потратить больше на юруслуги в спорах. Поэтому необходимы разумные пути и разумные подходы. В этом контексте как раз и работает в первую очередь коммуникация в отрасли, поскольку, как правило, она связана с вопросами, присущими отрасли в целом. Налогообложение — это не физический закон, данный объективно, это то, что возможно изменить. И такие изменения возможны, когда есть четкая аргументированная позиция бизнеса. Так что в этой части говорю в первую очередь об общих для отрасли или даже экономики вопросах, а не об «экономии на спичках».

Ну и далее собственно умение: что делать и как. Ведь многие, например, умеют играть на музыкальных инструментах, но играют очень по-разному.