Юридическая служба, независимо от направления деятельности и структуры компании, сегодня играет весомую роль в ее управлении. И ни для кого не секрет, что правильно построенная работа юридической службы только положительно отражается на деятельности предприятия.

Конечно, немаловажным фактором является правильное и оптимальное построение структуры службы. Хотя единого подхода к этому вопросу нет, поскольку он индивидуален для каждого предприятия в зависимости от общей структуры. Так, по мнению Оксаны Дягилевой, начальника юридического отдела «МЕТРО Кеш энд Керри Украина», для предприятия с развитой региональной структурой целесообразно иметь региональных юристов «на местах». Но при этом существует риск возникновения так называемых «карманных сотрудников», которые следуют указаниям только регионального руководства, не учитывая общую стратегию предприятия и его интересы. В такой структуре важно, чтобы эти сотрудники подчинялись начальнику юридического отдела в центральном офисе, а не руководителям региональных подразделений. «На мой взгляд, только таким образом можно сохранить «независимость» юрис­та. Именно поэтому иногда компании с развитой региональной сетью отказываются от юристов «на местах», чтобы сохранить выполнение единой политики и правил», — отмечает г-жа Дягилева.

Алексей Шевчук, начальник юридического департамента ГП «Держпостачання» Государственного управления ­делами Президента Украины, считает, что на сегодняшний день юрист играет роль не прос­то консультанта, а уже партнера и управленца, который отвечает за определенную часть целей развития. Соответственно, служба может отойти от классического деления по отраслям права и выбрать функциональный критерий при формировании ее структуры. По его мнению, парадигму структуры юридической службы можно сформулировать следующим образом: она должна отвечать поставленным целям и задачам.

Также немаловажную роль в построении работы юрслужбы играет взаимозаменяемость сотрудников. «Однако на практике такая взаимозаменяемость может наблюдаться в основном в рамках одного направления деятельности юридического подразделения. Поэтому, на мой взгляд, наиболее оптимальной структурой юридического подразделения будет являться именно распределение специализаций между отделами юридической службы, внутри которых и нужно постараться обеспечить минимальный уровень взаимозаменяемости людей», — рассказывает Елена Сукманова, директор юридического департамента ПАО «Правэкс-Банк».

Такого же мнения придерживается и директор юридического департамента Media Group Ukraine Екатерина Кокот. Она также отмечает, что для того, чтобы не образовался вакуум при временном отсутствии на работе сотрудника либо при его переходе на другое место работы, есть смысл периодически проводить ротацию. Таким образом, и знания передаются от юриста к юристу, и самим сотрудникам предоставляется шанс развиваться в новых для них направлениях, не теряя интереса к своей профессии.

Точки соприкосновения

Еще одним немаловажным фактором для успешной и эффективной работы юридической службы является постоянное взаимодействие с другими службами, а в некоторых случаях и проведение внут­реннего юридического аудита.

Так, по мнению Екатерины Кокот, внутренний юридический аудит компании полезен тем, что он может помочь выявить системные недочеты в той или иной сфере деятельности предприятия. «Это своеобразная «работа над ошибками», которая в будущем может способствовать предупреждению пожаров вместо их тушения, что гораздо эффективнее для деятельности компании и минимизации бизнес-рисков», — отмечает г-жа Кокот.

«Процессы, выполняемые юридической службой, должны быть эффективными для достижения поставленных целей, а аудит этих процессов должен представлять собой не только метод «кнута», а и взаимодействовать с методом «пряника», то есть быть содействующим фактором, сподвигать сотрудника к более эффективной работе. Частота проведения аудита напрямую зависит от показателей эффективности работы и необходимости ее оптимизации, но то, что аудит должен носить систематический характер, — это факт», — отмечает Алексей Шевчук.

Подобного мнения ­придерживается и Елена Сукманова. Так, она считает, что частота проведения аудита зависит от индивидуальных особенностей компании и степени вовлеченности юридической службы в текущую хозяйственную деятельность. «На сегодняшний день есть ряд компаний, где практически ни одна «бумажка» не может быть подписана без визы юриста. На мой взгляд, это не совсем оправданно, так как, во-первых, далеко не всегда документы содержат юридическую нагрузку, а во-вторых, при таком режиме создается максимальная загруженность юристов, время которых можно использовать и на более полезные и эффективные цели.

Есть также и другие компании, в которых к юридическому подразделению уже обращаются только в случае наличия проблемы. Это уже другая крайность, которая также неоправданна. Ведь большинство проблем юридического характера легче все-таки предотвратить, чем в дальнейшем решать их в суде. В таких компаниях юридический аудит нужно проводить регулярно, пока руководство компании не определит именно те точки соприкосновения с юридической службой, которые необходимы», — рассказывает г‑жа Сукманова.

Также, по мнению Оксаны Дягилевой, самым действенным методом построения взаимоуважительных отношений между юристами и другими отделами является накопление продуктивного опыта сотрудничества. Она отмечает, что, к сожалению, до сих пор многим приходится доказывать свою необходимость и пользу для бизнеса. «Однако, могу сказать, исходя из лично опыта, что если вы правильно построите работу вашего бизнеса и будете детально в нем разбираться, то вы сможете убедить другие отделы в том, что поддержка со стороны юристов им только на руку. Она может избавить от многих проблем в будущем», — считает Оксана Дягилева.

С точки зрения Екатерины Кокот, важно привлекать юриста для участия во взаимодействии с другими службами компании на самых ранних этапах проекта для правильного юридического структурирования проекта, минимизации рис­ков для компании и выработки наиболее оптимальных правовых подходов к решению той или иной задачи.

«Прежде всего — дело в сотрудниках! Определяющую роль играет работа с увлеченными своим делом, нацеленными на постоянное профессиональное и личностное развитие людьми, которым необходимо ставить цели: достижение максимальной эффективности, обмен опытом, максимальная поддержка и взаимодействие. Образно говоря, хорошему сотруднику не нужно показывать кабинет, в который ему нужно войти, ему достаточно дать задачу войти в кабинет, а путь он найдет сам», — поясняет Алексей Шевчук.

Повышение квалификации

Получив диплом и устроившись на работу, высококвалифицированным специалистом сразу не станешь. И естественно, что помимо получения опыта, необходимо повышать квалификацию.

«В нашем банке регулярно проводится обучение сотрудников. Однако, что касается юридического департамента, то профессиональное обучение не носит массовый характер, так как у разных юрис­тов — разные потребности. Как правило, основной формой обучения и повышения квалификации юристов является посещение семинаров, конференций и круглых столов, где они не только могут услышать последние новости законодательства, но и обменяться мнением с коллегами, что очень важно в условиях сегодняшней правоприменительной практики. Кроме того, по мере возможности, стараемся также принимать участие и в законотворческой деятельности», — рассказала Елена Сукманова.

Такого же мнения о необходимости дополнительного обучения придерживается и Оксана Дягилева. Она отмечает, что, помимо проведения специализированных тренингов по определенным отраслям права или новой судебной практике, необходимо и общее бизнес-образование. Это помогает юристам лучше оценивать процессы в компании и незамедлительно реагировать на выявленные сбои путем согласования и внедрения необходимых изменений.

Алексей Шевчук отмечает, что путем премиального вознаграждения по результатам работы в их компании содействуют сотрудникам в том, чтобы они не останавливались на достигнутом и планомерно работали над собой. «Ежемесячно мы проводим общие собрания сотрудников, на которых обсуждаем результаты выполненных работ, делимся опытом, совместно оговариваем и моделируем необходимые ситуации. Наш сотрудник не ограничен только лишь своим объемом работ по своей специфике, но и принимает непосредственное участие в решении вопросов других сотрудников, что позволяет получить опыт и знания в других сферах», — рассказал г-н Шевчук.

Спорным вопросом является необходимость аттестации сотрудников юридической службы.

Так, по мнению Екатерины Кокот, внутреннюю аттестацию юристов проводить нужно, поскольку она помогает дать обратную связь юристу, обсудить его зоны развития, уточнить профессиональные ожидания, убедиться в том, что юрист понимает цели компании, а также свои личные цели и их взаимосвязь с планами компании. «Формальная оценка результатов работы сотрудников юрслужбы компании проводится один раз в год. Неформальный фидбэк дается гораздо чаще, как правило, либо в ходе работы над проектом, либо по завершении проекта. Правильно организованная внутренняя аттестация позволяет добиться от сотрудников конструктивного отношения к замечаниям в их адрес, а также готовности исправить недостатки и развиваться дальше», — отмечает она.

Противоположного мнения в этом вопросе придерживается Алексей Шевчук. По его мнению, если правильно и оптимально построить работу юрслужбы, то такая аттестация не нужна. «По сути, систематическая постановка новых задач сотруднику и контроль за их выполнением и служат той самой аттестацией, которая позволяет выявить степень подготовленности специалиста. То есть ежедневная работа и есть той самой ежедневной аттестацией», — считает г-н Шевчук.

Елена Сукманова отмечает, что более весомым стимулом для повышения квалификации и стремления к достижению результатов является мотивация сотрудников. Она отмечает, что такая мотивация может выражаться не только в денежных премиях, которые, безусловно, важны, но также и в присвоении званий, квалификаций, наград, направлении на дополнительную учебу, внутренних соревнованиях и т.д. Конечно, главную роль в эффективности работы юрслужбы играет руководитель, но надо помнить, что в каждом конкретном случае подход должен быть индивидуальным.