Юридические фирмы Великобритании, которые являются образцом для многих местных амбициозных партнеров юрфирм, могут в следующем году изменить свой партнерский состав. Причем довольно круто. Благодаря закону о юридических услугах (Under the Legal Services Act) со следующего года вступают в силу изменения, согласно которым юридические фирмы смогут использовать бизнес-модели вместо традиционных партнерских структур. Во-первых, партнерами юрфирм смогут стать неюристы, во-вторых, станет возможным публичное размещение акций юридических компаний.
Наши же юристы, при отсутствии регулирования деятельности юрфирм, уже научились применять западный опыт партнерства в украинских условиях, создавая при этом что-то свое. Об этом опыте и пойдет речь ниже.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры», получив карт-бланш на раскрытие всех секретов украинского партнерства, пролил немного света на партнерские тайны.
Прежде всего, партнерство — это система взаимоотношений между партнерами, одновременно партнер выступает в нескольких ипостасях — это и юрист, и менеджер, и собственник бизнеса, и лидер внутри организации.
Наиболее популярной организационно-правовой формой партнерства на Украине остается хозяйственное общество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, в последнее время становится все больше юридических фирм, зарегистрированных согласно Закону Украины «Об адвокатуре» в форме адвокатских объединений.
Украинский рынок существенно отличается от международного и количеством партнеров. Как правило, количество партнеров, в силу размеров рынка и других особенностей, не превышает десяти человек, что означает собой довольно существенную персонализацию всех процессов в фирме и иногда даже ограничивает ее развитие. Преимущество небольшого количества партнеров означает более высокий уровень взаимной ответственности.
Практика управления партнерством часто моделируется по аналогии с бизнесом, который не является сферой профессиональных услуг. В этом случае возможно столкновение с игнорированием особенного соотношения между ролью партнера как юриста-профессионала и партнера-менеджера и собственника своего бизнеса.
Распределение доходов партнеров в украинских реалиях строится исключительно на участии в капитале. Возможно, сейчас эта тенденция немного ослабнет, прогнозирует г-н Лысенко. Также распространена практика участия партнеров-неюристов и не практикующих юристов в распределении доходов и определенное пренебрежение возможным конфликтом интересов при получении доходов от других видов бизнеса.
На рынке отсутствует унифицированное понимание того, что вкладывают в понятие статуса партнера, его объема и полномочий, что в какой-то мере приводит к искажению восприятия профессии его отдельных представителей клиентами и даже коллегами.
Сохраняется и существенная разница в доходах между полными партнерами и номинальными партнерами (такой статус часто предоставляется в маркетинговых целях).
Дмитрий Грищенко, партнер-основатель и директор юридической и патентной фирмы «Грищенко и Партнеры», рассказал об этапах, которые проходила фирма, и о том, какие были финансовые схемы между партнерами.
Как воспитанники советской системы, мы в то время мало что знали о бизнесе и тем более о бизнесе юридическом. В самом начале была принята такая схема: три партнера, доход распределяется в процентном соотношении, таким образом, партнер получал от 40 до 50 % от тех денег, которые он приносил в компанию, плюс 10 % за приведенного клиента (в том случае, когда один партнер, приводя клиента, передавал его другому партнеру).
Эта схема определенное время всех устраивала. Но со временем она стала не работать. Из недостатков: практически всегда не хватало средств для развития фирмы, если партнеры соглашались тратить немного больше на развитие фирмы, то возникала задолженность фирмы перед партнером; так как каждый пытался зарабатывать практически самостоятельно и приводил своего клиента и обслуживал его, то возникала практически «фирма на фирме», и партнерство превращалось в office share; периодически возникал вопрос: кто же привел клиента?; вероятность конфликта интересов в фирме — например, клиент одного партнера — Procter & Gamble, другой партнер приводит Unilever, и приходится выбирать, от кого из клиентов отказываться.
Вторая схема, которая пришла на смену, условно была названа — «по остаточному принципу». Весь доход тратился на развитие фирмы, а то, что оставалось, подлежало распределению между партнерами по фиксированному проценту. Условно говоря, более старшие партнеры получали на 10 % в год больше, чем другие партнеры. Определенное время, лет 5‑6, эта схема работала неплохо.
Эта схема способствовала развитию командной работы, т.к. не возникало противоречий с передачей клиента от одного партнера к другому при работе с клиентом несколькими партнерами. После внедрения этой схемы развилась более глубокая специализация между партнерами — каждый начал определять свои направления.
Основной недостаток этой схемы заключался в возможности «сачконуть», делать вид, что работаешь, ведь деньги все равно получишь.
Тогда компания перешла на третью схему, которая работает и сейчас. Схема основана на том, что компания взяла свою доходность за три последние года (почему именно 3 года — партнеры решили, что это более разумный срок, например, один год может быть провальным для той или иной практики) и финансовые показатели каждого партнера за эти три года. Таким образом, рассчитали процентное соотношение того, какую партнер принес прибыль за эти годы, узнали среднюю сумму, поделили ее на 12 месяцев, взяли 20 % от полученной суммы (исходя из того, что проект эффективен, если до 45 % идет в фонд заработной платы), полученную сумму поделили на 12 месяцев, в итоге — каждый партнер получает в течение года эту сумму. Уже на следующий год идет перерасчет по итогам следующих 3-х лет. Кроме этого, партнеры получают бонусы в зависимости от эффективности партнера и фирмы в целом. Также партнеры получают ежемесячную надбавку за срок в партнерстве. По итогам года выплачивается надбавка за не биллинговую работу (например, участие в конференциях).
Недостатков в компании пока в этой схеме не нашли, но готовы постоянно ее реформировать.
Также в фирме присутствует программа для потенциальных партнеров — старших юристов. С этого года в виде эксперимента вводится система, которая призвана заинтересовать их в финансовых результатах фирмы — рост зарплаты зависит от роста доходности фирмы. Эти юристы имеют право совещательного голоса на партнерском собрании по развитию и стратегии фирмы.
Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс» о роли психологии в партнерских отношениях: «Все мы в психологии мало что понимаем, зато становимся ее жертвами». Как хоть немного разбираться в психологии отношений между партнерами, рассказывает г-н Хачатурян:
— По большому счету, все, что связано с юридической фирмой и ее развитием, связано с психологией человеческих отношений. Как никакой другой бизнес, юридический бизнес — это бизнес людей, кто из менеджеров этого не понимает, тот обречен на неуспех. Наука о взаимодействии людей — соционика, профессор Юнг упорядочил типажи в 20 форм.
Г-н Хачатурян приводит описание наиболее часто используемых хедхантерами разделений на типы для подбора персонала.
Градация следующая: по способу взаимодействия с окружающим миром — иррационалы (в душе романтики, всегда принимают импульсивные решения, но они коммуникабельны, настроены на неожиданные решения) и рационалы (их легко узнать по рабочему столу — стопочки бумаг в абсолютном порядке, решения принимаются взвешенно, каждый неожиданный поворот в развитии фирмы ставит их в некий тупик, но с течением времени они приходят к осознанию его необходимости); по способу пополнения энергии и сосредоточения внимания — интроверты и экстраверты; по способу получения информации — сенсорики (выводят свои решения из собственных ощущений) и интуиты (интуитивные решения, часто или нет, но принимают все); по способу принятия решений — этики и логики. А сам г-н Хачатурян добавляет еще и циников, говорит, что когда у логиков разум переходит на оценку человеческой души, они становятся циниками.
Американские хедхантеры сделали на основе этого деления заключение по всем профессиям. Что касается адвокатов, то лучшие получаются из логиков, интуитов и интровертов и рационалов.
Г-н Хачатурян отмечает, что в фирме, как и где-либо, должен быть баланс. В идеале, если все партнеры — рационалы, жить будет легче, но такая жизнь будет достаточно скучной. Правильное сочетание (каждый сам решает соотношение в фирме) рационалов и иррационалов может принести гораздо больше стимулов к развитию.
Самое главное в партнерском составе — психологическая совместимость, г‑н Хачатурян привел пример своей компании, обращавшейся к профессиональным консультантам, которые пробовали «лечить» проблемы, связанные с психотипами и психологической напряженностью. Он уверяет, что компании это помогло.
Ирина Палиашвили, управляющий партнер юридической фирмы RULG — Ukrainian Legal Group, обращает внимание на одну из самых актуальных проблем партнерства украинского рынка юридических услуг. По ее мнению, на рынке созрела революционная ситуация (не совсем по Ленину) — верхи еще могут, а низы уже не хотят. Фирмы создавались сильными личностями в начале 90-х, создавались как монархии, а теперь мы подошли к водоразделу смены поколений на рынке, причем это касается и фирм, которые создавались позже, но по такому же образцу. Процесс смены поколений в компаниях — очень важно, как он пройдет, может пройти революционно (со скандалами), а может и цивилизованно.
«Мы долго говорили, что преимущество национальных фирм в том, что легче достичь партнерства, но это были лишь слова, на самом деле мы были закрыты. Сейчас стоит вопрос, как сделать так, чтобы молодое поколение юристов цивилизованно и организованно сменило нас или, по крайней мере, работало с нами на нашем уровне», — отмечает г‑жа Палиашвили.
Олег Макаров,
управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
Партнер — это очень эффективный сособственник (не просто собственник) предприятия, бизнеса, который объединяет между собой не капиталы, а объединяет профессионалов.
Брать пример с иностранцев (рекомендации Дениса Лысенко)
© Юридична практика, 1997-2024. Всі права захищені
Кількість адвокатських балів | Вартість |
---|---|
Відеокурс з адвокатської етики | 650 грн |
10 адвокатських балів (включаючи 2 бали за курс з адвокатської етики) | 2200 грн |
16 адвокатських балів (включаючи 2 бали за курс з адвокатської етики) | 3500 грн |
8 адвокатських балів (без адвокатської етики) | 1800 грн |
Щодо додаткової інформації
Email: [email protected]
Тел. +38 (050) 449-01-09
Пожалуйста, подождите…