Кризис — неотъемлемая часть жизни юриста. Во многом именно с наличием каких-либо кризисов и связана сама юридическая деятельность. Но кризисы не обходят и юридические компании. Свидетельством тому являются процессы объединения компаний, уходы партнеров и основания ими собственных практик, появление новых партнеров, переходы целых практик из одних юридических фирм в другие и, как следствие, фактически приостановление определенной практики, изменения в структурах управления компаниями, появление должностей управляющих и директоров, которые занимают не юристы, а менеджеры высшего уровня. Да и попросту прекращение деятельности юридической фирмы либо продажа компании может являться прямым следствием вовремя и правильно неразрешенного кризиса. Разобраться с кризисом юристам-руководителям компаний, с одной стороны, несложно — литературы, посвященной данной тематике, с понятными и доступными примерами достаточно. Но, с другой стороны, еще Лев Толстой утверждал, что «все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастная семья несчастна по-своему», поэтому самому разобраться в причинах возникновения кризиса, способах борьбы с ним или с его последствиями бывает нелегко. Вполне вероятно, что юристу-руководителю придется обратиться за помощью к профессиональным консультантам. Стоит отметить, что современные юристы, занимающие руководящие должности, не упускают возможности расширить свои знания в области менеджмента предприятий.

Итак, какие признаки свидетельствуют о зреющем кризисе? Во-первых, если стали заметны проблемы с достижением планов, то есть поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью. Во-вторых, руководители структурных подразделений имеют трудности с контролем выполнения задач. В-третьих, либо клиенты, либо сам руководитель видит недостатки в качестве предоставляемых услуг. В-четвертых, все это может повлечь за собой отток клиентов, которых не удовлетворяет упавшее качество обслуживания. В-пятых, компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя, в первую очередь из-за негативных отзывов своих же сотрудников. В-шестых, если есть несколько учредителей (равных руководителей, партнеров), то о кризисе может свидетельствовать разный подход к определению целей компании.

Каждый автор выделяет свою типологию конфликтов, каждый из которых имеет свое рациональное зерно. Обобщая, можно представить следующие типы. Управленческий кризис — характеризуется наличием острой психологической или моральной несовместимости между менеджерами. Репутационный кризис, который вызван публикациями в СМИ негативных материалов о компании по поводу реальных и выдуманных фактов, судебными исками по причине ненадлежащего качества услуг. Кризисы, вызванные государственным регулированием деятельности компании. Кризисы, связанные с поглощениями и слияниями компаний-клиентов, конкурентов или непосредственно самой компании. Кризис доступных денежных средств, например, из-за неплатежей.

В международной юридической компании Integrites различают виды конфликтов в зависимости от типа и уровня юридической фирмы, организационной слаженности и квалификации управленческого персонала, ввиду этого кризисными могут стать различные ситуации. Например, в компаниях с разветвленной горизонтальной структурой управления могут возникать сложности с оперативностью принятия решений, передачей информации. В небольших ­компаниях кризисом может обернуться нехватка квалифицированных специалистов или неспособность в оперативные сроки справиться с большим объемом работы. А в компаниях, не готовых гибко реагировать на изменение среды и потребностей клиентов, можно ­наблюдать устаревание методов решения задач и критическое запаздывание развития спектра услуг.

Управляющий партнер ­юридической фирмы Spenser & Kauffmann Валентин Загария выделяет кризисы, которые могут иметь фатальные для юридической фирмы последствия, если вовремя не предпринять меры для их преодоления и возникновения в будущем. Каждый из следующих ниже видов кризисов может привести попросту к закрытию юридического бизнеса: когда из фирмы уходят юристы, при этом ротация превышает обычные для рынка 15-20 % в два-три раза; либо когда фирма теряет «ключевых» клиентов, обеспечивающих значительную часть (от 30 до 60 %) ее дохода. Кроме этого, специалисты Integrites обращают внимание на временной фактор — гораздо проще решить текущую проблему, чем ту, решение которой откладывалось на долгое время. Точно так же проще разобраться с микрокризисом, охватывающим одну проблему, чем с макрокризисом при большом масштабе проблематики.

В любом случае в первую очередь должны быть изучены все обстоятельства, которые привели к кризису, а также оценены его последствия и возможности, которые сможет достичь компания, преодолев его. Так, гн Загария полагает, что бороться необходимо с последствиями, а не с причинами — это все равно, что воевать с ветряными мельницами, иными словами, бесполезно и неразумно. Для предотвращения кризисов руководителю надо, как минимум, получать feed-back о работе со стороны клиентов, а об обстановке в фирме — со стороны юрис­тов фирмы. «Ни в коем случае нельзя допус­тить, чтобы вы стали последним, кто узнает о существующих в фирме проблемах, тем более (не дай Бог) из газет, либо новостей», — предупреждает Валентин Загария. Хорошая организация и координация процессов в компании — превентивная мера практически любого кризиса в Integrites. Эта задача лежит прежде всего на плечах руководителя фирмы, однако успешное ее решение зависит также от взаимодействия руководителя с подчиненными в таких ключевых вопросах, как приоритетность задач, сроки и качество выполнения работы. За все время существования Integrites несколько раз возникала задача в ограниченные сроки расширить штат в связи с появлением новых клиентов и дополнением спектра услуг. Эти задачи решались, хотя кадровый вопрос продолжает быть актуальным на украинском рынке юридических услуг.

Отметим, что теоретики и практики менеджмента считают проявившийся кризис редкой возможностью для компании, чтобы использовать факторы, которые не появились бы в обычное время. Например, выработка новых стратегий развития и роста, выявление преимуществ перед конкурентами или скрытых возможностей и ресурсов предприятия.