Знания, которыми обладает юрист, — основная ценность его как специалиста в сфере права. Конечно, вопрос способности юриста применить эти знания на практике также важен, но это качество все же является производным от указанного первым.

Естественно, каждая юридическая компания желает, чтобы в ней работали лучшие юристы, в том числе — по уровню своих профессиональных знаний. Это можно обеспечить двумя способами — принимать на работу юристов, получивших профессиональные знания ранее, или обучать сотрудников, для которых компания является первым местом работы.

И первый и второй способы имеют свои положительные и отрицательные стороны. Так, если принимать на работу уже сформированного высококвалифицированного юриста, нет необходимости тратить бюджет компании на его обучение — но и оплата его труда будет соответственно выше. А поскольку прием высококвалифицированного юриста на работу возможен преимущественно вследствие так называемого «переманивания», то существует вероятность того, что и ваша компания не станет окончательным местом работы для такого сотрудника.

Что же касается «выращивания» юристов, то самыми большими сложностями в данном случае могут оказаться необходимость больших инвестиций и наличие основы из опытных сотрудников, на чьи плечи и ляжет львиная доля работы компании и которым также придется принимать участие в «образовательном процессе» молодых кадров. Естественно, развитие и улучшение качества работы юридической фирмы возможно только в случае совмещения двух этих подходов.

Зачем обучать?

Выступая на юридическом Форуме Ассоциации юристов Украины, директор патентно-юридического агентства «Дубинский и Ошарова» Михаил Дубинский отметил, что ныне на Украине наблюдается дефицит кадров, способных предоставлять квалифицированные юридические услуги. Отмечая позитивные стороны «выращивания» юристов, г-н Дубинский указал: хотя это дорогостоящий и времяемкий процесс, в результате гарантировано получается квалифицированный специалист. Также представляется, что в случае, если компания инвестирует в сотрудника, сотрудник будет ощущать некую ответственность и не покинет компанию (при нормальных взаимоотношениях).

Конечно, не стоит забывать и о том, что и опытным сотрудникам периодически необходимо повышать квалификацию в связи с изменением законодательства, открытием новых сфер правоприменения… В этом аспекте Михаил Дубинский выделяет три подхода к обучению сотрудников: по мере необходимости («разовое»); тактическое — постоянное, но ориентированное на определенный правовой аспект; стратегическое — проводимое планово, рассчитанное на длительный срок.

С нуля

Как отмечалось выше, обучение сотрудников, пришедших фактически без практического опыта, может позволить только достаточно развитая компания. Например, адвокатское объединение «Василь Кисиль и Партнеры» предлагает студентам юридических факультетов выпускных курсов пройти стажировку. Также старший партнер объединения Василий Кисиль отметил, что его компания активно привлекает к сотрудничеству и молодых специалистов, и опытных юристов и адвокатов. «Важно выбрать правильное соотношение опытных сотрудников и молодых специалистов для эффективного выполнения поставленных задач», — подчеркнул г-н Кисиль.

Вице-президент адвокатской фирмы «Грамацкий и Партнеры» Юрий Забияка отмечает, что их компания более ориентирована на поиск сотрудников среди молодых перспективных юристов, в том числе и среди студентов старших курсов. Это обу­словлено многими факторами. Во-первых, обучение стандартам компании опытных специалистов скорее можно назвать «переучиванием», чем обучением чему-то новому. А переучить того, чья практика формировалась годами, — сложно. Во-вторых, несмотря на постоянно растущий штат, коллектив сотрудников компании — единая команда, с устоявшимися ролями всех игроков, а приход в такую команду нового полноценного игрока может привести к борьбе за лидерство, конфликтам или разделению коллектива на группы. В-третьих, молодой начинающий юрист, как правило, стремится состояться в профессии, что является дополнительным стимулом в его работе, в то время как опытный юрист часто уже считает себя профессионалом и может выполнять работу по-принципу остаточной достаточности, т.е. делать не более чем необходимо, тогда как компания требует делать все, что возможно.

Однако это не означает невозможности трудоустройства в АФ «Грамацкий и Партнеры» достойных специалистов с опытом работы — к каждому кандидату и сотруднику в компании индивидуальный подход.

Методология

«В юридическом бизнесе наверное нет иных способов повышения или приобретения квалификации, нежели обмен опытом или наставничество. Партнеры, опытные адвокаты и юристы делятся опытом и помогают в профессиональном развитии коллегам-юристам», — отмечает Василий Кисиль. Кроме того, в АО «Василь Кисиль и Партнеры» ведется работа над программой стажировок сотрудников в зарубежных юридических фирмах.

В АФ «Грамацкий и Партнеры» существуют две системы обмена опытом и повышения квалификации в компании. Первая — традиционна: рецензирование документов, совместная работа сотрудников над проектами, аттестация сотрудников, организации различных тренингов и семинаров. Вторая — сформирована практикой, и поэтому более интересна: еженедельный стафф-митинг, на котором не только обсуждаются организационно-кадровые вопросы, но также изучаются изменения законодательства, рассматриваются и обсуждаются интересные с профессиональной точки зрения решения судов, письма государственных органов, случаи из практики, статьи в прессе, мнения и т.д. Юрий Забияка рассказал, что эта система возникла из банальных разговоров сотрудников из серии «а ты слышал о том-то», «а у меня в рамках проекта то-то» и так далее путем систематизации вышеуказанных разговоров.

Мотивация

Обучение юристов необходимо как самим юристам, так и компании. Но если молодые юристы сами готовы учиться новому, то юрист со стажем и именем — не всегда, особенно если он достаточно длительное время работает только с одной категорией дел.

В таких случаях необходима стимуляция со стороны компании. Она может быть как негативной (предполагающей отрицательные последствия, вплоть до увольнения), так и позитивной — создание таких условий, чтобы юрист в компании имел время и желание увеличивать объем собственных знаний. Опять-таки, максимальный эффект может быть достигнут только вследствие комбинирования этих подходов. Так, если нагрузка на сотрудника такова, что у него нет времени не только на образование, но и на отдых, то вряд ли негативные стимулы будут эффективными. В то же время, компании не выгодно создавать условия для образования юристов, если в результате это окажется лишь инвестированием средств компании в образование сотрудника уже другой компании.

Например, Юрий Забияка сообщил нам, что в их фирме дополнительное обучение сотрудников не только поощряется, но и инициируется компанией, вследствие чего сотрудникам не только выделяется время для обучения и предоставляется необходимая научно-методическая помощь, но и полностью оплачивается как стоимость обучения, так и расходы на сдачу тех или иных экзаменов: «Ряд сотрудников нашей компании успешно прошли обучение как арбитражные управляющие и получили соответствующие лицензии как торговцы ценными бумагами (также с получением соответствующих сертификатов), не говоря уже о том, что компания всегда компенсирует затраты юристов по сдаче экзамена для получения свидетельства о праве на занятие адвокатской деятельностью, а также мотивирует юристов решаться на такой шаг».

В то же время, если юрист желает получить второе профильное образование или является студентом, юридические фирмы в большинстве своем противятся такому сотрудничеству. Василий Кисиль указал: «Мы с пониманием относимся к сотрудникам, которые учатся, и при необходимости предлагаем работать, например, в режиме part time».