В юридическом бизнесе, организованном на принципах партнерства, существуют три основные варианта распределения доходов между партнерами: принцип «lock step» (доходы всех парт­неров составляют общий фонд, который, после вычета из него расходов, распределяется между партнерами по заранее определенной формуле: учитываются общее количество лет, проработанных в фирме, опыт и т.п.); принцип производительности (основан на почасовой ставке и обеспечении загруженности младшего персонала) и принцип «eat what you ­kill» (получи то, что заработал). В идеальных условиях партнеры склоняются к тому, что все методы надо совмещать, так как, в противном случае, начинают страдать важные стороны бизнеса — командная работа, обучение младшего персонала, привлечение новых клиентов.

Однако кризисные годы внесли свои коррективы — юрфирмы урезают расходы на дотационные практики, преобладает принцип «eat what you kill», либо же доходы распределяются из «общего котла» таким образом, что наиболее «ценные» партнеры зарабатывают на порядок больше остальных (ранее доходы всех долевых партнеров были более-менее одинаковы).

Подобные тенденции объективно существуют и на украинском рынке юридических услуг. Причем, по мнению украинских юристов, обострение внутрифирменной конкуренции скорее вредит бизнесу, чем приносит какие-то дивиденды во «внешней» конкурентной борьбе.

«Конфликт изначально заложен в системе вознаграждения, применяемой внутри фирмы. И если не использовать какие-то компенсаторные механизмы, он может эскалировать, нанося вред компании», — говорит Владимир Саенко, партнер ЮФ «Саенко Харенко». По его словам, на Украине явно более характерны системы вознаграждения, которые напрямую зависят от результата, что, конечно же, стимулирует внутрифирменную конкуренцию. То есть партнеры, по сути, делят не проекты, а клиентов. Они не заинтересованы привлекать партнеров к работе над проектом клиента либо полностью «уступить» его. Как результат — концентрация юристов в наиболее доходных практиках, «универсализация» в ущерб «специализации» и закономерное снижение качества услуг.

Неудивительно, что юрфирмы постепенно приходят к пониманию необходимости внедрения определенных компенсаторных механизмов, которые бы нивелировали разрушающее действие внутрифирменной конкуренции. «Мы стараемся планировать работу таким образом, чтобы избегать конкуренции, прежде всего, в силу специализации юристов. Есть не так уж много сфер, в которых работают сразу несколько наших партнеров. И в этих сферах, возможно в силу долгой истории взаимоотношений, они нормально находят общий язык», — рассказал г-н Саенко.

Александр Мартыненко, старший парт­нер международной юридической фирмы CMS Cameron McKenna, считает, что в условиях обостренной конкуренции между партнерами фирмы снижается возможность специализации юристов, что, в конечном итоге, сказывается на конкурентоспособности фирмы в целом. Он подчеркивает необходимость постоянного развития навыков, применяемых в определенной индустрии: «Нельзя заниматься всем — сегодня сопровождать проект по строительству, а завтра консультировать в нефтегазовой отрасли. Не будучи специалистом в определенной индустрии, юрист обладает поверхностными знаниями и закономерно проигрывает узкому специалисту. Как результат — юридическая фирма, допускающая внутреннюю конкуренцию, на самом деле становится более уязвимой на рынке, поскольку не может выступать как мощная команда, предоставляющая высококлассные услуги». В то же время г-н Мартыненко уверен, что можно достичь оптимальной структуры фирмы, не создающей конкурентной среды.

На необходимость правильной организации бизнес-процессов обращает внимание и Олег Макаров, управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры». «Важно правильное разделение на бизнес-единицы, центры образования прибыли. Безусловно, некоторые проекты могут и должны обслуживаться разными практиками, это обеспечивает необходимый уровень синергии, передачи знаний внутри фирмы. Задача фирмы — сделать так, «чтобы всем хватило», клиент обслуживался несколькими практиками и в фирме были конвертируемые знания», — убежден г-н Макаров.